social crm

傳統的CRM更多是將客户（消費者）的各種背景資料、消費情況等整理出來，然後通過系統的方式進行持續跟蹤，包括進一步消費的記錄歸檔；通過電話、短信、email等方式發送一些信息；乃至售後的跟進記錄等。在這樣一個系統中，每個消費者就相當於一條記錄。如果沒有大的投訴事件等，可能除了電腦系統外，沒有人會知道某個消費者叫什麼名字。因為這個系統是企業主導的，屬於內向型的，更多是幫助企業去管理消費者，而非真的想通過這個系統去與客户建立多麼強烈的關係。也正因為這個原因，這種CRM除了定期加入一些新會員外，其實上可以看做是靜止的。消費者之間的互動少之又少（基本是在在一些線下活動的時候進行）。甚至很多消費者都不知道自己在這麼一個系統裏面：除非後期持續接到有些騷擾性質的電話、短信、email等之後才會恍然大悟自己肯定被“系統”了。

這樣一種CRM在“消費者無聲的年代”是可以的。消費者無聲的情況下，企業的聲音一定程度上就是唯一的聲音（包括被企業機構控制的媒體的聲音），自然對消費者是有效的。但現在不同了，消費者自己發出了聲音，而且可以非常方便地獲得同伴的聲音。在企業發出的聲音和同伴發出的聲音不一致的情況下，消費者會選擇誰？就變得越來越重要。對於企業機構而言，壞消息是越來越多的消費者，尤其是日常生活、工作跟用互聯網緊密相連的新生代消費者（年齡段至少可以追溯到75後，甚至70後），他們更願意相信後者。很簡單，企業的聲音是有利害關係在其中的；但廣大同樣的網民相對則要好很多（當然企業機構組織人進行灌水是另外一個概念）。尤其是如果自己參與的一些social media中的長期打交道的網友説一些信息，這其中又有他們非常具體的使用體驗（experience）的話，其他消費者會更願意相信。國外有研究者將這類對應的消費者叫“digitalnatives” – （電子）網絡土著。呵呵，太形象不過了。他們與網絡接觸時間很長，而且通常會參與到其中的各種圈子中。傳統企業的電視廣告、報紙廣告幾乎到達不了他們– 因為他們很少通過電視機去看電視劇，或者通過報紙去看新聞。他們的媒體消費更多時間都在互聯網上。

在這種背景下，企業還在不斷地發出聲音。但這種聲音很孤獨，因為響應者寥寥。網絡土著們跑到了另外一個世界。在這樣一種情況下，傳統CRM作為一種內部優化工作流程的工具尚可，但要發揮其以前定位的客服、營銷、銷售乃至公關等功能就遠遠不夠了。這就好比騎着自行車上月球，不是努力不努力的問題，而是模式問題。儘管可以簡單地理解為將social的相關模塊加入現有CRM即可向SCRM邁進。但要想在新一輪商業規則（如果可以，我們可以稱之為socialbusiness規則）中取勝，企業機構確實需要從理念到戰略，從系統架構到渠道認知的全面轉變。

理念層面企業需要認識到，消費者不是他們所能管理的，因為消費者在這場革命中已經變成了主角。消費者掌握了從信息溝通到產品購買，到售後服務幾乎所有方面的主動權。買方市場的大格局已經決定了這點。消費者早已煩膩了官方性質的聲明或推脱，他們需要更為個性化的服務，需要尊重他們作為獨特個體的權利，而不僅僅是將他們作為一個會員卡或者會員編號看待。在這樣一種理念的支撐下，我們看到了apple手機的成功：其成功在於其通過app store導致幾乎所有的手機都是為某個個體消費者定製的。我們看到了小米手機的成功。因為他們居然可以為了一個消費者的投訴，高層從北京奔赴成都，直接與消費者見面。從理念層面來説，SCRM強調的不是管理，而是engagement（參與）！邀請消費者參與到我們的遊戲中來。將消費者作為對等的合作伙伴去看待。

企業機構真的準備好了嗎？既然要邀請消費者參與進來，家裏都打掃乾淨了嗎？Social business規則的的重要一條就是透明。因為消費者參與進來了，企業最終會發現透明是成本最低的方式。各種遮掩、包裝都無濟於事。蒙牛奶源的事件可以作為最好的一個註腳，一句遮掩，導致的是網站被黑，乃至2012年春節期間整個銷量的下滑。而其他基於透明原則需要在戰略層面考慮的事項還有很多 –原料採購、生產流程、質量把關、內部監督、績效考核，乃至財務管理等（當然這是從SCRM對企業的終極影響意義上來説的，不排除企業在部署SCRM時從一些簡單模塊開始）。

傳統CRM向平台化發展已經成為一個趨勢。從早期的獨立軟件發展到今天的SaaS（Software as a Service），並進一步在向PaaS（Platform as a Service）發展。現今社會對移動辦公的需求，加上智能手機、平板電腦的普及，基於雲端存儲的多終端交互訪問成為一種必然。傳統CRM如此，SCRM更是如此。而且因為後者會邀請少則幾十萬，多則幾百萬、幾千萬級別的消費者參與進來，系統要求會更高，運營級別的需求成為必然。單就這點，就是很多傳統CRM擴展的難度所在。如果説CRM是一個相對封閉的內部系統的話，SCRM則更像一個分佈式的多系統開放集成，其中少不了跟社會上流行的socialmedia的接口接入。

SCRM作為一個新型的渠道，與傳統CRM差異也很大。傳統CRM在企業內部更多是工作流程的系統化管理，對客户（消費者）則是通過交易、維修、電話、email，乃至參加活動的記錄等進行“準互動”。之所以稱其為準互動，一則是因為客户在其中的被動特徵，其次則是即時性及客户（消費者）一方完整信息保存的缺乏。SCRM除了以上這些傳統的準互動外，真互動的功能則需要加進來。一定程度上可以説互動、溝通才是SCRM的核心。但這種互動不是企業方所掌控的，而應該是消費者一方所掌控。企業所能做的是為消費者提供他們願意去溝通的話題，或者及時地進行相應的交流。如果這種互動是在一些social media平台下進行的話，則會受到更多消費者的關注，從而形成更大的影響。除了企業與消費者之間的互動外，SCRM更強調因為這種互動及消費者自身的體驗（experience，包括消費體驗、服務體驗，乃至溝通體驗等）引發的消費者的主動代言（advocacy，指主動在social media上面將相關正面信息公佈出去）。而這中間，消費者之間的互動也是一種必然。因此SCRM對企業機構和消費者來説都是一種新型的溝通渠道，通過這種溝通渠道，相互之間的關係得以強化。反而產品交易被部分SCRM評論者認為是關係的副產品（這點與傳統的CRM的交易達成導向完全不同）。至於在這種溝通渠道的基礎上再不斷加入其他功能模塊也未嘗不可，例如電商、產品試用，乃至消費者調研等模塊。

從以上方面我們不難看出，Social media的出現導致SCRM成為一種必然。而對SCRM的認知，不應單純地着眼在系統、軟件層面，除此之外的理念考慮、戰略定位，作為新型渠道的倚重，都是至關重要的。只有這些方面充分認識到並落實到了執行層面，SCRM帶給企業的價值才能充分體現。而所有這些方面的認知與執行，對企業機構，尤其是服務的目標消費者中包括了“網絡土著”的企業機構來説，是一個機會；同時也是新一輪競爭的開始。

最後給出Paul Greenberg關於SCRM的定義。並非筆者懶，而是因為筆者深深認同Paul在一篇文章中的一個觀點：SCRM不應再停留在定義層面，而有更多的更有價值的事情要做。

SCRM是在一個充滿信任並透明的商業環境中，基於技術平台、商業規則、工作流程及社會化的特徵，激發客户（消費者）參與到合作性的互動中從而為雙方贏得價值的一種經營哲學或商業戰略。它是企業為對客户（消費者）主導話語權的一種反應。

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