7S理論

在上世紀七、八十年代，Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國曆史悠久、最優秀的62家大公司，以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家傑出的模範公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論，總結出這些企業成功的7S模型。

在90年代中期，理查德·戴尼(Richard D'Aveni)，經過對迅速崛起的現代新興公司的研究，找到了這類新興公司發展的核心動力，總結出了新7S體系，它包含了"企業股東的高滿意度、戰略預見、瞄準速度的定位、出其不意的定位、使競爭規則不利於競爭對手、表明戰略意圖、同時發起系列的戰略攻擊"7個方面。戴尼強調維繫現代企業成功的三大核心是股東利益、戰略預見、戰略體系下的快速競爭。 21世紀，人們在7S基礎上又提出了8S模型，認為（Strongbrand）強勢品牌是其它7S的指導方針和運作精髓，強調品牌驅動業績的範式，只有經營品牌化才能使企業基業常青。

1.改善和提高企業形象

2.促成效率的提高

3.改善零件在庫週轉率

4.減少直至消除故障，保障品質

5.保障企業安全生產

6.降低生產成本

7.改善員工精神面貌，使組織活力化

8.縮短作業週期，確保交貨期

戰略：企業的經營已經進入了"戰略制勝"的時代，對戰略最基本的規劃應該是，根據企業的內外環境，對可得資源進行分配，以適應企業不同發展階段的需求

結構：戰略需要健全的組織結構來保證實施，組織結構必須與戰略相協調，結構的組織要素包括企業的目標、協同、人員、職位、相互關係、信息等，將這些要素進行有效的組合就是企業結構，通常的結構形式有集中功能化形式、去中心化形式、矩陣、網絡化形式等；

制度：企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現；

風格：包括組織結構的文化風格和領導者的管理風格，通常情況下，傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格；

共同的價值觀：是企業發展的動力，也是7S模型的核心，如組織對戰略的理解和掌握、組織的信仰和態度；

人員：員工是產生效能的源泉，也是企業戰略實施的關鍵，因此，企業要作好充分的人力準備，並瞭解他們的類型；

技能：員工的個人能力是企業作為整體多反映出來的獨特競爭力，但是員工要掌握一定的技能，需要依靠嚴格、系統的培訓。