麥肯錫客户盈利性矩陣

1. 分析每個客户的成本，這包括售前成本、生產成本、銷售成本和售後服務成本。

2. 計算給成本分析中的客户的淨價和從其所得的淨收入。

3. 在成本/價格圖中標出這些客户。（用與每年的淨收入成比例的圓表示）。並加上代表平均成本和價格的直線 ，還有一對角平分線。矩陣圖表明哪些客户符合了買主的通常範疇：富有的主顧、廉價商品部、被動買主和積極買主。

4. 制定戰略和支持制度以幫助銷售人員和營銷部門將在當前形式下此範疇內最有利的客户作為目標。

5. 定期重複進行此類分析以確定客户盈利性上的變化並且審查銷售盈利性戰略

障礙是你必須首先以比多數的成本核算還要詳細的方式分析每個客户的成本；你需要計算在一段時期內服務每個客户的各自所用全部成本。對此問題有不同的辦法，這取決於你對該方法的態度。首先，試着隨意抽取一些客户進行小型的調查以限制需要的準備工作量，或者僅在全國性或“甲”等客户上進行分析。更復雜的方法當然是聘用一家象McKinsey一樣的大型諮詢公司進行分析。

儘可能好地在以下的範疇內明確和確定費用：

售前成本：客户的購買程序、客户的地理位置、和對定貨設計的需要不同，以及其他的售前服務使得每個客户每筆銷售的成本有很大的不同。

生產成本：一些公司為其客户提供訂貨服務，這顯然會影響每名顧客的生產成本。但是，其他的因素－包裝要求、時間選擇、安裝調試時間、快速的送貨要求－可能會因客户而異。商品清單和會計程序使得很難以每個客户為基礎估計這些費用。

銷售成本：客户的地址和裝運方式會因客户而有很大的不同。物流或運輸部門一般能輕易地確定每名客户的的銷售成本，但是卻很少有人向他們瞭解。

售後服務成本:培訓、安裝、支援、維修和修理的成本一般也不同，報單和合同的條款也會不同，這使得售後成本分析成為每名客户的成本分析中的一項重要變量。

提供你的產品和服務的淨價。要確保將任何折扣、收益等考慮在內。在許多公司，這些項目並不包括在每週或每月一次的一個接一個的客户收入報告中，而是在此後用作平差。還要蒐集對分析過的每個客户每年的毛銷售額。

標在以淨價為垂直軸線和成本為水平軸線的圖上。用與淨銷售額（或者與每個客户佔你公司收入總額的部分）成比例的圓來代表每個客户。加上代表平均的價格和成本的直線，和一條對角線表示平分即成本和價格相等。

此矩陣圖顯示哪些客户的成本相對於其付的價格是高的，以及哪些客户正為你公司創造高淨利。該圖依據客户相對於平均成本和價格線的位置，將其分成四組。象限分別標上“被動買主”、“富有主顧”、“廉價商品部”和“主動買主”，以此表示矩陣的每個象限都有一種典型的購買行為。可根據客户的淨價和淨成本的高低，將其分別劃入此四組：

富有主顧：高成本、高淨價、願意為優質產品和服務付高價；經常是小型的定做訂單。

廉價商品部：低成本、低淨價、在意價格，對質量或服務不太在意。

被動買主：低成本、高淨價、對質量或服務不太在意，但是對價格同樣也不在意。購買行為之所以被動要麼是由於產品對客户是無關緊要的或極其重要，要麼是因為不能輕易從其他渠道得到。

主動買主：高成本、低淨價、要求高質量和高服務，通常因為其大量地購買。有實力的洽付人和技術性領導通常屬於此類客户。

並制定戰略和支援系統來幫助你公司為創利對其客户進行管理。多數公司在此四種類型中都有客户。如果認真進行成本分析，有時你會發現公司最重視的客户－大份額、高需求的客户－收支持平或在賠錢，而許多小客户卻更具盈利性。

在戰略的層次上，公司可依據其尋求的客户對自身進行界定。例如，定位於市場中的高價格/高質量的公司應該關注矩陣中的左上部，而定位於低價格、低服務並在市場上尋求大批量購買而且成本有利的供應商應該將矩陣圖左下部的客户作為目標。要注意客户的購買行為會因購買人和購買產品的不同而發生變化，而客户組織或經營上的變化也會使之從一個象限轉入另一個象限。

建議：調查你市場的決策人，根據服務需要、談判和其他與淨成本有關的變量來確定其購買行為。瞭解服務一名客户淨成本與其他象規模、年齡、地理位置和組織等變量之間的關係，這將有助於你為客户開發明確和確定可盈利目標。在策略的層次，定價應將客户的成本表現到可以估計的程度。信息系統可能需要修改來提供不僅確立低價需要而且對談判和折扣的決策也必要的信息。

成本結構和客户都會隨時間而改變。例如，機構改組可能會改變客户購買你產品的方式，改變服務該客户的成本並要求在定價策略上進行改革。客户的盈利性戰略象任何戰略一樣，應該每一至兩年評價一次。這需要最新的信息。

在現代市場經濟條件下，任何一個企業要生存，都依賴於產品/服務的銷售和降低產品/服務成本。而客户是產品/服務銷售的對象，所以客户是企業利潤的來源，客户滿意是企業構建核心競爭能力的首要因素。客户對企業的成功至關重要，以“顧客驅動”為目標的企業組織越來越多。管理會計人員也應樹立以客户為中心的意識。

但是，並不是所有顧客都能結企業帶來利潤，企業絕大部分利潤是由極少數的顧客創造的，絕大部分顧客只給企業創造了極小部分的利潤，有些顧客甚至給企業帶來負收益。“80/20”管理原則認為“企業80%的利潤來自20%的客户”，少量的客户為企業創造了大量的利潤。由於存在不盈利的顧客，因此，盈利的顧客可實現的總利潤M有一部分被不盈利的顧客的負收益抵消掉，從而使企業總體利潤只能達到P(100%)的水平。

訂單多、金額高的客户最受物流企業的重視。因為企業認為他們能為自己帶來最大的利潤，所以絕大多數企業根據合同數量、金額對銷售人員給予獎勵。於是，大客户會從企業那裏得到許多優待，如較多的折扣，甚至企業會根據客户的要求對服務做各種的調整。可是，眾多企業的實踐證明:最大客户往往並非能帶來最大利潤，而中等規模的客户卻令企業有利可圖。其主要原因是大客户往往憑藉自身的優勢，竭力壓低價格，同時提出較多的服務要求，消耗了企業大量的服務資源(這些資源以往沒有歸集到具體的服務和客户上，有也是平均分配歸集)；小客户則消耗了與其購買不相稱的服務；而中等規模的客户一般能承受較高的價格並消費適當的服務。

由此可見，每個客户對企業的貢獻率是不同的，這就決定企業應該通過客户盈利能力分析，找出為企業帶來重大利潤的重要客户，充分關注重要客户，將有限的企業資源用在能為企業創造80%利潤的關鍵客户身上，提高他們的滿意度與忠誠度，不應將努力平均分攤在每一個客户身上。但是，企業也不能儘快地減少不贏利的客户，因為企業與客户的關係通常都是長期的和變化的。進一步講，提供多種產品或服務的企業在評估客户的贏利性之前應該識別與客户的各項交易，例如，一家物流公司可能發現為一名客户提供傳統的運輸服務賠了錢，但是通過與這位客户進行倉儲、信息系統設計交易能獲得更多的補償。

對物流企業管理來説是非常有用的。它能明確地顯示出對物流企業總盈利能力有重要貢獻的重要客户。管理人員有必要保證優先滿足這些客户的要求。著名的微軟公司“並非所有收入金額都對盈利能力具有相同的貢獻”的口號強調了這一關鍵。另外，當某一客户屬於“虧損類”時，管理人員應努力尋找辦法使企業與該客户的未來交易能夠盈利、從而減少企業的虧損，增加企業的盈利能力。

“客户經理制”是90年代在全球服務業興起的服務創新方式，這一方式要求在企業內部設立與傳統意義不同的專門為客户服務的崗位，這個崗位不僅要負責瞭解現有和潛在客户的需求，而且要為客户提供多層次、全方位的服務。

實施客户經理制的關鍵是對客户進行贏利性分析。

根據客户的盈利性分配銷售隊伍和工作。

制定將市場中最有盈利性類型的客户作為目標的銷售和營銷戰略。

為客户價格談判提供詳細的成本資料。

弄清最大的、最苛求的客户的盈利性究竟如何