麥伯良

麥伯良學歷：大學，專業：機械工程系，行業：交通運輸、倉儲和郵政業。

麥伯良，《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，麥伯良排名第37位。2013福布斯中國A股上市公司CEO薪酬榜排名第二，僅次於鬱亮 ^[1]  。

麥伯良，中集集團總裁從最初的差點兒破產清算，到連續六年，中集穩坐世界集裝箱大王地位，深市傳統績優股，市場份額佔據1/3以上。海外接單從區區百台起步，抓住全球集裝箱製造中心向中國轉移的機會，打敗日本韓國企業，成就“中國製造”優勢。嚴格管理，成本控制走在價格下滑的前面。

麥伯良，1959年1月出生，廣東肇慶市人。

1978年3月至1982年1月就讀於華南理工大學機械工程系。1982至1987年6月間歷任中國國際海運集裝箱股份有限公司技術員、工程師、生產技術部經理。

1987年7月至1990年5月：中國國際海運集裝箱股份有限公司，任副總經理；1990年5月至1992年2月：中國國際海運集裝箱股份有限公司，任代總經理。

1992年2月起：中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司，任總裁。

2022年9月，榮獲第十二屆“袁寶華企業管理金獎”。 ^[3] 

麥伯良從90年代初期開始，他預見到集裝箱製造行業向中國轉移的趨勢，果斷把握行業歷史性機遇，策劃並實施了一系列兼併收購行動，在大連、天津、青島、南通、上海、深圳、江門等地建立了11個生產基地，使公司發展成為輻射中國沿海港口的具有全方位生產服務格局，成為全球範圍內唯一能夠生產幹貨箱、冷藏箱、特種箱三大系列100多個品種、並擁有自主知識產權的造箱集團，世界市場佔有率達38%，取得產銷量全球第一的業績，並把這一記錄保持至今。他的突出業績獲得了國際集裝箱製造界和國際航運界的矚目和認可，多次應邀出席一年一度的“國際多式聯運年會”並發表主題演講。

麥伯良，從技術員做起，一步一個腳印，靠出色的業績和堅忍不拔的毅力，逐漸走上公司的領導崗位，並於1992年被董事會聘任為公司總經理，在他的帶領下，公司由一家曾經瀕臨倒閉的小廠發展成為初步具備世界級地位的中國企業。

2001年取得了每股收益列深、滬兩市第一的優秀業績。2002年3月，應中央電視台邀請出席“對話”節目，成為“中國企業的國際競爭力”系列對話的首位嘉賓，國家經貿委、國家對外經濟貿易合作部的有關領導、專家應邀出席。該節目在“兩會”期間播出以及加播後，在海內外引起強烈反響。

2002年4月，應“世界經濟論壇”的邀請，出席了在北京舉行的“中國企業高峯會”並發表了“入世的挑戰，中國企業家如何面對？”的主題演講，獲得與會企業家們的高度讚譽。國家行政學院、中歐管理學院、北京大學、清華大學、華南理工大學等著名學府多次邀請他前往講學授課。麥伯良同志還兼任中國機電產品進出口商會副會長；中國物流協會副會長；中國集裝箱工業協會副理事長；廣東省深圳市機械行業協會會長等職。

中集集團主要經營現代交通運輸裝備製造和銷售服務，產品包括乾貨、冷藏及特種集裝箱、廂式半掛車、機場設備及其它交通運輸設備的設計、製造和銷售。公司成立於1980年，是中國最早的集裝箱專業生產廠之一。1982年9月正式投產，1987年公司進行重組。1994年公司股票在深圳證券交易所上市。1995年公司以集團架構運作。集團總部設在深圳經濟特區。目前在中國及海外擁有二十餘家全資及控股子公司。現有員工一萬三千人。自1996年以來，中集集裝箱產銷量一直居全球第一位。中集集團建立了輻射中國沿海的生產服務格局，在深圳、新會、上海、南通、青島、天津、大連等地建立了生產基地，擁有國家級企業技術中心，通過“集中市場、分佈研發、分佈製造”的體系形成具有世界水準的技術創新研發體系，憑藉高素質的市場營銷能力、卓有成效的成本控制能力、規範實用的質量保證體系，中集集團目前成為全球唯一能夠提供三大系列、一百多個品種集裝箱產品和其他物流裝備，並對所有品種提供設計、製造、維護等“一站式”服務的企業。作為業界領先企業，中集的客户包括全球最知名的船公司和租箱公司。進入21世紀，中集集團明確了“為現代化交通運輸提供裝備和服務”的發展戰略。建立和並行發展三個層面的業務：①現有核心業務——集裝箱業務，重點是通過加快技術創新步伐和加強內涵優化，利用中國的低成本製造優勢，發揮本集團的核心競爭能力優勢，鞏固和提升市場。②擴展新業務，迅速進入廂式半掛車領域，把世界先進的陸路交通運輸方式引入中國，併為全球提供一流的陸路運輸裝備。③現代化交通運輸裝備及服務行業中有生命力的、符合公司戰略定位而且適合五年以後進入並有能力整合全行業的業務。中集集團居2001年中國出口額最大的200家企業中第15名，(中國對外經濟貿易合作貿部評選)；“2000至2001年度中國最大的500家外商投資企業”中集集團榮居第11位(中國對外貿易經濟合作部評選)；“2000中國最大1000家企業(集團)營業收入第70名”(中國統計局中國行業信息發佈中心發佈)。；“2001年中國外商投資10大高出口創匯企業”(中國外商投資協會評選)；2002年中國名牌企業16強之一(中國工業經濟聯合會、中國名牌戰略推進委員會推選)；2002年中國最受讚賞的外商投資企業（《福布期》雜誌評選）；被評為“2001年十佳心中藍籌股”（上海東方廣播電台金融頻道發起，多家媒體評選），連續4年被評選為“中國最具發展潛力的上市公司”(亞商和《中國證券報》評選)。

“在歐美國家辦企業，紅道（禁行區）和綠道（通行區）的區別比較清楚，中間不清楚的灰道（不明確的區域）比較窄。而在中國，灰道太大，很難不走灰道。而要在灰道上走下去或者取得成功就需要一種進取的精神、智慧和技巧。”這是麥伯良針對管理中外公司的不同所作的一個精妙比喻。作為世界集裝箱產業的領軍者，麥伯良從來不把任何一家企業看作是自己的競爭對手。而是把世界上的好企業都當作自己的標杆。成為一家“世界級的企業”，麥伯良給自己定下的時間表是15年。他説，如果有一天，他的能力已經不能帶領大家往前衝了，他會自動向董事會請求下課。這或許是他內心的真實想法，也或許是他面對記者的有意刁難表現出的“以退為進”的智慧。不管怎樣，我們相信，從不會錯失任何機會的麥伯良在任何領域都能成功——即便是在10年之後的飛機制造業。

構建全球化營運體系打造和諧發展企業

跨國併購與和諧發展是經濟全球化的重要手段和必然要求。隨着中國經濟的快速發展和中國企業的不斷成熟，如今不僅是外國企業到中國來併購、中國企業到國外去併購的案例也在不斷增加，這其實是從不同方面説明了中國經濟的開放和發展、從不同角度揭示了中國是經濟全球化浪潮中不可或缺的重要一環。這裏，我想結合中集集團的親身實踐，講講作為一箇中國企業，我們是如何藉助中國經濟與世界經濟融合發展的大好時機，尋求構建自己的全球化營運體系的。這篇文章主要包括兩方面內容，一是中集集團在跨國發展方面的主要歷程；二是我們對跨國發展的理解及在該過程中收穫的一些體會。

中集集團的“國際化”基因是與生俱來的，自1980年創立伊始，中集集團就確立了外向型的經營戰略，從第一台集裝箱生產下線，到2006年公司實現年出口銷售額超過40億美元，中集在全世界(包括中國)擁有了40餘家全資及控股子公司，在北美等地建立了生產基地和銷售服務網絡。

中集集團過去將近27年的發展歷程經歷了三個主要階段：

第一階段，通過國際貿易將產品銷往全球，成為“國際化”企業

截至2006年底，中集集團的海關出口統計年出口額超過40億美元，累計出口總額超過160億美元，其中：

集裝箱是中集集團的第一個冠軍產品，產品遍及北美、歐洲、亞洲等全球主要的海陸物流系統，是全球唯一能夠提供集裝箱全系列產品的供應商。

車輛產業只用了短短4年的時間，就向北美、日本、澳洲銷售了近10萬輛半掛車，成為中集集團產品序列中新的冠軍產品。

旅客登機橋是中集集團的又一個冠軍產品。在座的各位領導和來賓都有可能通過中集集團製造的旅客登機橋登上開往全球各地的航班。在法國巴黎的戴高樂機場，世界民用航空的“巨無霸”——空中客車A380使用的就是中集集團製造的登機橋。

第二階段、構建全球化營運體系，實現供應鏈、產業鏈和價值鏈的最佳整合，成為“跨國企業”

上世紀90年代以來，中集集團注意到世界集裝箱生產製造向中國轉移的趨勢，逐步構建起了自己的全球化營運體系：

中集實施了一系列兼併收購計劃，全面收購了韓國現代的集裝箱業務，並通過轉讓股份、合資等方式，吸引日本、德國、丹麥等外資參股，集團11個集裝箱生產企業中有9個外資參股，既保持了以我方為主導，又可在國際合作中吸收外方的國際經營管理經驗。

國際化資源採購。中集運用供應商評價體系和供應鏈管理方法，在世界範圍建立起了一個穩定、及時和確保“質優價廉”的採購體系，有近50%的主要生產原材料由國際供應商提供。

國際化客户服務。有着“國際海運貴族俱樂部”之稱的全球前十大集裝箱航運公司和租賃公司都是中集集團的長期客户。

全面領先的技術發展。中集集團以全面而優秀的技術服務，在集裝箱技術開發領域確立了難以動搖的主導地位，中集已經成為全球唯一能夠提供三大系列、一百多個集裝箱產品和對所有品種提供設計、製造、維護等“一站式”服務的企業。

國際化融資。中集集團與全球16家最主要的銀行和金融機構發展了良好的合作關係，建立了良好的國際資本市場信譽。

中集集團已經擁有一支由國內精英、海歸人才、外籍人士組成的，完全覆蓋管理、技術、市場和服務各個領域，熟悉國際慣例、瞭解國際運營的國際化運營管理人才團隊。無論是在深圳總部、澳洲公司、還是北美公司，都可以看到不同語言、不同膚色、不同國籍的中集員工在一起工作。

第三階段、打造全球品牌，爭取成為真正意義上的“全球公司”

2002年以來，中集集團確立了以“中美互動戰略構想”為標誌的海外拓展戰略規劃，以中集集團“CIMC”在全球物流運輸業的品牌優勢為基礎，利用中集集團對製造業的先進管理經驗和國際化運營平台，以海外併購為手段，組建國際化營運的跨國企業架構，以力爭使中集集團儘快成為真正意義上的“全球公司”。

2003年，中集集團在美國完成了對北美排名第8位的半掛車製造廠商HPAMonon公司的併購，更名為VanguardNational。2004年開始，中集集團向美國派出管理團隊、技術人員，輸出包含中國優勢和特色的製造業管理經驗，共享中集集團國際化運營平台，形成中美互動的製造業全球營運模式。

2005年該公司從長期虧損轉為贏利，2006年該公司完成廂式半掛車生產8000輛，銷售額近2億美元，已進入北美行業排名前5位。同時，中集集團車輛產業2006年完成向北美出口4.2萬輛半掛車，中集集團已成為北美市場銷量第一的半掛車供應商。

在“中美互動戰略構想”實施的同時，中集集團又開始了“中歐互動運營模式”的探索，以抓住歐洲傳統制造業向外擴散轉移的機遇，充分發揮中集集團“CIMC”在製造業領域的品牌優勢和中國製造的成本優勢，同時引進國外高端產品和技術，提升中集集團的產品結構和國際競爭力，拓寬市場渠道和服務網絡，打造世界級的中集品牌。

回顧中集集團的發展歷程，我們有幾點體會和大家分享：

“全球化”是一個企業運營體系全面再造的過程，不僅僅包括做成幾筆國際貿易、完成幾個海外銷售大訂單，或者是在海外投資建設幾個工廠、設幾個辦事處，或者完成一兩件轟動的海外併購，“全球化”的實質是“構建全球化的運營體系、打造世界級的領先企業”。

最近有一本暢銷書叫做《世界是平的》，裏面指出了全球化趨勢的種種現象，也提出了一個觀點“全球化的趨勢必將對現有的商業模式、企業組織機構和業務流程產生巨大變革……”，企業將在一個“變平”的世界中成長——從一個立足本土、以在國際競爭中獲利為目的的“國際化企業”，到由位於不同國家和地區的公司分支機構和部門獨立的為企業貢獻價值的“跨國企業”，最後成長為充分利用全球地區優勢、在整合為全球分工又合作統一企業架構下的“全球化”企業。

確實，當今世界隨着互聯網時代的信息共享、現代交通的便捷快速、生產外包和離岸經營模式的完善和普及、社會分工的專業化，原有的全球產業格局已經被“碾平”，全球市場和中國市場之間的差異越來越小，企業已經沒有所謂“國際化”與“本土化”的選擇，全球市場已經成為遍及全世界的供應鏈和區域性優勢產業集羣的組合，企業間的競爭成為獲取全球產業資源的競賽。

“全球化”對中集集團而言，就是在保持中國產業工人羣體優勢、製造成本優勢和中集先進製造業管理經驗的前提下，尋求全球最佳的產業資源和市場資源，構建全球化的企業運營體系，打造世界級的領先企業。

任何企業的全球化發展都不會一蹴而就，必須要經過創業階段、積累階段，最後才有可能“走出去”，實現成功的跨國併購。同時，即使經過了創業和積累，企業有了一定的行業知名度、產業優勢和外匯資金積累，跨國併購也決非心血來潮的一時衝動，而是長期國際化戰略規劃的執行與體現，是企業未來的全球化生存方式。以我們的觀點來看，中國企業進行跨國併購的時候，手裏要掌握幾樣“硬通貨”：

(1)國際化的管理基礎——擁有一套成熟的管理手段和方法，可以有效地掌控全球供應鏈、跨國協同研發與製造模式、全球市場渠道、全球客户服務網絡和國際資金鍊體系。

(2)全球化的商業模式——擁有成功的本土市場運營經驗和成熟的國際市場品牌形象，擁有可滿足全球市場需求的產品和服務。

(3)國際化的人才儲備——擁有一批具有全球視野和實際操作能力的國際化人才，特別是高層管理人才。

(4)殷實的資本儲備——現代商業社會是以資本為紐帶的，從某種角度講全球產業鏈就是全球資源鏈，因此，跨國併購的任何一個環節都是以資金鍊為基礎的。

(5)豐富的知識儲備——信息不對稱是全球化的商業社會的最主要特徵之一，忽視一個法律條文、錯過一條專利信息、忘記一個文化禁忌都可能導致一個幾億美元的海外項目失敗，對全球產業趨勢和商業背景的充分研究是跨國併購成功的必要前提。

3.技術創新是掌握全球市場話語權的金鑰匙

中國企業在發展過程中，往往由於缺乏原創性專利，被國外企業阻擊，技術創新才是掌握全球市場話語權的金鑰匙。沒有世界級的技術研發能力，不吸收全球的先進技術，就不可能生產出世界先進水平的產品，就不可能打造出世界級企業。

正是基於以上認識，中集集團在發展過程中始終堅持在技術創新領域的話語權：

2000年，中集集團獲得英國UBHI的罐箱生產技術，由此進入全球罐式集裝箱主流製造商行業。

2003年，中集集團推出以速生桉樹為主材的環保膠合木地板，很快獲得集裝箱客户的認證。

2004年，中集集團獲得英國CSC公司摺疊箱關鍵專利，中集特種集裝箱由此很快形成一個新的世界第一產品。

2005年，中集集團與德國Waggonbau公司簽訂最終轉讓協議，獲得除中集自主開發11項專利之外的77項冷箱專利，徹底掌控冷藏集裝箱領域全部技術體系。

2006年，中集集團技術專家第四次參加國際集裝箱標準會議，是中國唯一的企業代表。

2006年6月，中集集團與美國通用電器(GE)聯合研製的“智能安全集裝箱”項目通過國家科技部驗收，該項目提出專利申請72項，中集集團成為下一代集裝箱技術的原始創新成員。

中集集團沿着原始創新、集成創新和引進消化吸收三位一體的自主創新路徑，在集裝箱、登機橋、道路車輛等集團全球化產業領域自主申請國內外專利800多項，原創性的發明專利達到200多項。

4.承諾和信任是跨文化和諧發展的融合劑

跨國併購是勇敢者的遊戲，海外併購的成功，國際化運營平台管理的最大挑戰——是在不同文化背景下，如何融合和融洽的工作，能否發揮不同文化下業務單元各自最閃亮的部分，而不是相互磨蝕和抵消。

中集集團北美併購項目位於美國中部的印第安納州的MONON小鎮，在一個人口僅僅1800人的小鎮上，中集集團Vanguard工廠的僱員佔到這個小鎮總人口的四分之一，竟然沒有超市，卻有4座教堂，4個基督教派。

中集集團歐洲的併購項目Burg有一間工廠位於比利時，當地居民以法語為主要語言，車間技術工人主要使用德語，而管理和銷售卻以荷蘭語和英語為主。

這兩個項目代表了中集集團“走出去”的文化困境，一個公司有4個教派，而另一個公司卻需要4種工作語言，文化的融合成為海外併購成功的關鍵。

沒有任何訣竅可以跨越文化的差異，中集的做法一是堅守承諾，以“信用”換取“信任”；二是包容中適當整合，任何文化都必須在認同中集企業文化的前提下自我調整，一切最後以全球運營體系的成功為標準。

中集集團北美項目新公司的名字“Vanguard”是在廣泛徵集美國員工的意見後確定的，商標圖案也是中美共同設計的，結果產品新形象一推出市場就得到普遍認同。

中集集團的海外併購過程總體上是順利的，但是其中也暗含着一波三折，如中集在歐洲的併購項目就遭遇了歐盟的反壟斷調查，冗長的調查過程使該項目嚴重滯後。

中國其它行業的企業也遭遇過類似經歷。我們認為，跨國併購是企業的競爭行為，更是國家競爭力的具體體現。近年來，中國政府已經在放開外匯管制政策、加快涉外投資審批程序等等方面出台了一系列政策，為企業提供了不斷完善的政策環境。中集感受最迫切的是：

(1)政府應為企業提供一個信息平台或機構，使企業在進行跨國併購時能對相關國家的政治經濟形勢、宏觀投資環境等信息有所瞭解，以幫助企業防範潛在的風險，能在發生貿易爭端時提供權威的第三方意見，及能與對方的官方機構對等溝通。

(2)希望政府構建一系列政策促進體系，積極研究鼓勵和支持中國企業實施跨國併購戰略的財税政策、審批制度、法律法規等，進一步發揮國家政策性金融機構的作用，加大信貸支持。

(3)希望政府不斷完善《反壟斷法》等相關的法律法規，在中國企業“走出去”與外國巨頭“走進來”之間尋求對等和制衡，使中國企業在國際競爭中有機會獲得話語權。

(4)進一步簡化中國企業海外投資的投資審批程序。

在中集，麥伯良已經是“五朝元老”，由於工作變動，中集已經換了五任董事長，但是麥伯良一直沒有動。在這裏，我們不去分析麥伯良的歷史地位和他在中集的權威，僅僅從對中集的推動力來看，麥伯良便有他一直幹到底的理由。

對於變革，麥伯良認為最難的地方還是人。“目前對於改革，我感覺中集有一點是比較難的。關於理想，他們大部分嘴巴上都是跟我保持一致，但是有一些人已經跟不上了，已經貪圖安樂、安於現狀了。吃得好，有車，有房子，過的是比較舒心了，改變對他們來説是比較難的。所以下一步很可能在感情跟企業發展方面會有一個較量。現在我已經想好了，肯定是以中集的事業為前提，以企業利益為評判的依據，然後以結果來導引。你嘴巴不要説得那麼好，我要看的是實際效果，如果你達不到實際的效果，那我只好對不起了。老朋友、老戰友我已經跟他們講清楚了這個事情，我是身在其位，不得不這麼做，你們好自為之，不要怪我。我知道在這個過程中，可能會讓一批老戰友退出，離開領導崗位。否則的話，我們的團隊就不能始終保持充沛的活力，這説起來比較容易，做起來是比較難的。”

“除非我不幹了，我一天在這個崗位上，我就要對中集的事業負責。”

記者相信麥伯良所説的鞠躬盡瘁，同時也相信麥伯良改革的魄力，但是如果我們反觀歷史上開國之君的繼任者，便會令我們有另一種擔心：麥伯良之後還有誰？誰會將麥伯良的變革順利進行下去？也許正像麥伯良説的：“我覺得不用去擔心這個問題。起碼我今天還是40多歲。現在有人問我這個問題，我説這個問題我現在還沒有考慮，確實是沒有考慮。”

不久前，張瑞敏講過一段話，“我們（中國企業）和他們（百年跨國企業）之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年後他們仍然在成長，仍然有競爭力。這種差距決不是短期內可以解決。”如何解決這種差距，也是擺在已經取得了世界第一的中集面前的挑戰

作為恢復高考制度後的第一屆大學生，麥伯良於1982年畢業後進入位於深圳蛇口的中集公司工作，擔任公司技術員。中集於1980年由香港的中資機構招商局集團與丹麥寶隆洋行合資興建，雙方各佔50%的股份，經營權歸丹麥方面。由於改革開放之初中西文化間的差異，導致中外雙方在管理理念上出現了衝突，公司經營不善，到1986年，註冊資本300萬美元幾乎全部虧光。當時，招商局對是否關閉中集進行了詳細的討論，鑑於中集處於蛇口這塊改革開放的前沿陣地，出於政治原因，招商局最終提出了對中集進行“內部清盤”的決議：保留中集，由麥伯良“主刀”進行大裁員，當時中集從330人鋭減到59人。

裁員後的中集面臨的首要問題，就是要“活下來”。當時的中集，根本不是在生產集裝箱，也沒有集裝箱可以生產，為了賺一點工錢，能夠養活企業，馬路圍欄、家裝的鐵門、鐵窗等都幹過，以後逐漸過渡到做一些高檔次業務，如沙角電廠、大亞灣核電站、香港西區走廊、海底隧道等一些大項目的鋼鐵工程。

麥伯良當時負責各項工程的總調度，同時還兼做質檢員，在沙角電廠曾流下過麥伯良的血。據麥伯良回憶説，“沙角發電廠建設的時候，有個煤碼頭，我們就做煤碼頭的鐵圍欄，碗口粗細，很多。我記得在車間裏排列了一長溜，發貨了我就去檢查。在檢查的時候，我們有一個老兄開着叉車裝貨，‘嘭’地一聲撞到了圍欄，一溜圍欄都倒下了，當時我根本就沒有地方退，比較幸運的是隻軋到小腿，扎斷了兩個腳趾。”

“第二天我們的調度會就搬到醫院去開了，因為只有我一個人清楚，哪一張合同，哪一個班組，什麼進度，什麼時候要求交貨，要注意一些什麼問題等等情況全部在我一個人的腦袋裏。我在醫院住了幾天後，我們的司機（後來成為南方中集總經理），他每天到我家裏揹我上班，揹我去辦公室，在辦公室裏我這個腿就這麼吊起來。”

1987年，中集開始重組，中遠集團的進入為中集帶來了大批的集裝箱訂單，從此中集步入世界集裝箱市場。“1987年我當副總主管業務，一直到1991年我當總經理，就開始立志要當業界的第一。1992年開始內部股份制改組，1994年上市；1996年的時候我們已經打敗韓國企業，做到產量上的世界第一了；那麼到了2001年，我們認為已經真正地做到了世界第一，因為在品種、技術、營銷、管理和其他方面都做到了世界第一；到了今天，我們已經引領了世界集裝箱發展潮流。”

剖析中集打敗韓國企業成為世界第一的原因，麥伯良認為：“我覺得韓國企業錯就錯在當時把價格抬高了，定價上出了問題，使得中國、東南亞看到集裝箱製造業有利可圖，在三年之內一下子建了 60多個工廠出來。一出來，他們的企業就傻了。這就是韓國企業最大的一個錯誤，但集裝箱製造中心轉移到中國和其他地區也是歷史發展的必然潮流，如果他們當時不是這麼做，也就最多晚幾年，但絕對救不了他們；第二，他們對這個行業轉移到中國的速度判斷錯誤，而我們把握了機遇，踩準了節拍，他們在行動上慢了兩年，結果他們已經追不上我了。”

在麥伯良的戰略分析之外，中集的成本控制也是相當出色的，這也是中集奪取第一的法寶之一。據統計，從1996 年至2000年的5年裏，中集單位產品材料成本降低了33%，中集集裝箱產品的總成本比全行業平均成本水平低了50-100美元，正是這50—100美元，確保了中集在集裝箱價格下滑的大趨勢下依然佔有絕對的市場競爭優勢。

在麥伯良心中有兩件值得自豪的事情，一件是中集成為世界第一，另一件則是中集的團隊。麥伯良曾經公開坦言自己之所以沒有離開中集，很大程度的原因是難以割捨中集的團隊。“中集很多中層幹部是那時的59個人之一。麥伯良常常説起一句話叫做：“君子愛財，取之有道”。中集的團隊至今沒有一個人出現大問題，這令麥伯良感到欣慰。除了常常講到的“人生觀”教育，中集標準鮮明的激勵機制和審計制度也為團隊的良好素質打下了堅實的基礎。

中集的激勵機制可以歸納為在統一標準下倡導一種不平衡機制。“中集提倡的就是不封頂，不保底，幹得好，我們高的有一百萬。”中集有一個考核指標體系，平均兩年進行一次審計，審計結果和會計師的結果一致，麥伯良堅決兑現獎金，“如果算出來零就是零，一百萬就是一百萬，我們不會去刻意強求這種平衡。我是有意製造這種不平衡。”

麥伯良在中集的管理是一種強勢管理下的內部公平競爭。在中集，各個子公司的總經理福利待遇都是標準化的。車、電腦、手機、旅遊、出差牀位、酒店級別、年終獎提成比例等等都列得清清楚楚，所有標準都被卡死，同時在審計的時候要查這些，如果多拿就算違規。而所有這些，麥伯良都歸結為一點：“我們叫做‘簡單明確’。這樣，你就不用想那些歪門邪道，我儘量給他們營造一個寬鬆、愉快的環境。”麥伯良在領導班子會議上曾經講過：“如果你們都不自覺，自我管理差，那你説我該怎麼辦，你們如果坐我這個位置能怎麼辦？我只能對你們管得死一點，沒有別的招，如果你們都加強了自我管理，我的管理就簡單了，這是一個因果關係。”

麥伯良對自己的管理評價道：“我覺得十幾年來我的管理不能説無懈可擊，但是大家已經認同了。這樣我的管理制度就簡單了，因為我假設的前提不一樣了，我的幹部隊伍是自覺的、健康的，有正確人生觀的，自我管理能力都是有一定水平的。有這樣一個假設前提，我們的管理制度就簡單了，運作效率也就提升了。”為了加強管理，麥伯良憑藉中集集團強大的信息管理平台做出一個“績效看板”，將各個公司的費用消耗一一詳細列出，“我都給你們公開，也不批評誰，就讓這些老總們自己看。”

“識人”是麥伯良感到的最大難題，“説心裏話，不瞭解的人，我不敢重用，不相信的人我更不敢重用，從瞭解到信任是需要時間的。第一印象有了感覺，你開始去認同，我給你一個機會，這個機會絕對不會是非常重要的職位，至多是一個輔助的位置，讓你表現一下，然後通過一些事情來認識這人是不是有貪念，這個人處事態度和人生觀怎麼樣；遇到大事，是慌里慌張還是冷靜地思考，這個是最難的。一個企業不能發展，受這個因素的制約比較多。你不瞭解的幹部你不敢重用，否則的話他跟你一出去就被打死了。”

麥伯良在管理人員的選拔上有自己的一套辦法，“我的以人為本，不是停留在嘴巴上，是要落到實處，就是根據人家的願望，結合企業的發展，使他的職業生涯和企業發展結合起來。我的方法就是一定要跟他們溝通，徵求他們意見，而且這個決定是你的決定，不是我的決定，我只是告訴你我可以給你一個機會，你選擇不選擇自己決定，我不負責。”

在麥伯良的領導下，中集集團已成為中國上市公司的佼佼者，連續4年被評為“中國上市公司50強”，並被評為“中國最具投資價值的百家上市公司第一名”。

2001年取得了每股收益列深、滬兩市第一的優秀業績。