高績效組織

高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。高績效組織中的成員會接管傳統管理者與監督者的工作與職責，因此，通常也要接受技術技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。此外，高績效組織還須重新設計工作、薪酬系統、資訊系統，並使每個人的績效目標與組織的使命策略結合在一起。

高績效組織是可靠與可信賴的的組織、是以人為本進行管理的組織、是可持續發展的組織、是將人力資源作為核心競爭力的組織、是可以快速應對商業環境變化的組織、是創新與積累的組織；總而言之，高績效組織是為客户、為員工、為股東、為社會創造有效價值的組織。

高績效組織的範 圍：高績效組織可以是一個公司、可以是一個部門、可以是一個小組或某一個特別的團體，一般來講需要這個組織是一個人員、職責在較長的時間內相對確定，並有能力要求資源以提高自己績效的團體。如果這個組織可以有效的識別客户的需求、高效的滿足客户需求並同時通過滿足客户需求完成價值的創造與成員的成長，高績效組織為自己設立了在標準上與運作上的高標準，不斷重複有效的過程並改進過程，將歷史的經驗與創新有效的結合，作為組織來講建立了追求卓越的有效機制、建立了符合客户要求的有效機制，從而成為對客户、對股東、對員工都產生高價值的組織。

高績效組織的外在表現：高績效組織是一個討論時民主、執行時統一、應對時靈活的組織，是一個成員滿意的組織，是一個完成任務高標準的組織，是一個能夠快速解決問題的組織，是一個勇於面對新業務的組織，是一個成員間以工作信任與欣賞為基礎的組織，是一個學習型組織。

管理者都希望自己的企業成為高績效組織，因為唯有高績效才能支持企業獲得持續增長的競爭優勢。認為建立高績效組織的前提和基礎就要了解高績效組織的表現和特徵，下面從領導力、組織設計、人員配置、變革管理、文化和敬業度五個方面介紹了高績效組織的特徵。

無論是在資深高管大量流失的發達市場，還是在奮力追趕快速增長步伐的發展中市場，領導力都是一種稀缺資源。領導力始於金字塔的頂端，但並不僅僅止步於此。高績效組織通過三個主要槓桿在各個層級培養領導者。

1、高績效的領導團隊增加緊迫感並推動發展方向。領導者能夠接受複雜性、動盪與變革。當面對困惑時，他們能夠調動組織。雖然領導者需要富有遠見，但他們不能離羣索居或一意孤行;企業領導者的個人英雄時代已經結束。今天的領導者需要與同事攜手共進，並認識到通過協作能夠產生強大的集體力量。他們越來越需要具備處理與外界關係的能力，包括非政府組織、監管機構以及正在更加積極參與業務的其他各方。

2、儲備和培養有能力滿足未來需求的未來領導者。通過使領導者在不同職位和職能部門之間進行輪崗，高績效組織具備充分的領導力，併為成功做好了準備。這些組織早就確定了潛在的領導者，並培養他們未來所需的技能和能力。

3、中層管理者接納並轉化戰略。中層管理者負責指導廣大員工，並將高層領導認可的戰略和願景轉化為團隊的具體計劃。他們還從一線工作中選取關鍵問題，並提交給高層管理人員。儘管中層管理者扮演瞭如此重要且艱難的角色，但他們往往在組織重組中被遺忘，並且沒有得到高層領導的充分培養、支持和關注。

組織設計能夠幫助企業提高執行力並實現戰略目標。但要做到這一點，企業必須認真協調結構、個人能力、角色和協作等關鍵要素之間的相互作用，並將它們與企業的戰略及競爭優勢來源緊密相連。

組織結構和資源配置體現戰略上的權衡。妥協和折中是組織設計固有的特質。一個精心設計的結構應着重強調對組織最為重要的事物。在現實世界中，平等顧及所有層面是無法實現的。如一家企業專注於在主要市場的未來績效，那麼它可能不是按照渠道而是按照區域來組織業務部門。因此，該企業的高層管理人員需要審慎採取行動，以確保其渠道雖然並非組織的主線，但也能獲得適當的支持。同時，組織結構也應當是動態的，以當前和未來的優先任務為導向。當戰略、績效或競爭環境發生變化時，組織結構將可能需要作出調整。

精簡組織層級，擴大管控範圍。精簡的結構使企業得以專注於有意義的工作，而不會過度關注協調工作。由於組織層級減少，溝通和決策更加迅速，高層領導者能更好地瞭解日常運營及與客户進行交流。由於管控範圍擴大，管理者更加願意施展其領導才能。雖然他們沒有時間事無鉅細地進行管理，但卻能夠發揮引領、指導和激勵作用。儘管擁有較低的成本基礎，但精簡高效的組織在其它方面的效力收益實際上遠比財務收益要大得多。

縝密地構建當責、決策權與協作模式。高績效組織對角色進行明確定義，並將其精心整合成為高效的組織。員工瞭解自身的任務和決策權。對於共同當責，員工清楚地知道在何時與何人協作。企業需要找到方法來實現明確的當責體系、決策權以及對行為的期望。角色的清晰定位消除了不利於快速決策的模糊性，並提高了現代組織的績效潛力和員工敬業度。角色憲章有助於組織成員就個人、集體和共同分擔的責任進行開誠佈公的對話。角色憲章並不是職務説明。員工參與起草自己的角色章程，其重點在於當責和決策，而非工作細節。角色章程並不是一成不變的;角色章程可以定期更新，以體現不斷變化的戰略優先級。

個人能力與角色要求相匹配。組織需要為角色配備具有合適技能的合適人員。例如，根據自身的需要，一家企業可能需要一位不僅業績出色還能激勵整支團隊的銷售主管，或是一位能夠實施全新銷售管理體系的堅定可靠的經理人。

在填補職位空缺時，組織可以考慮需要的到底是變革促進者、領域專家還是經驗豐富的老手。領先的企業能夠確保這些能力在其整個組織中實現平衡，並清楚地知道對特定角色的需求將隨着時間的推移而改變。當角色的需求發生變化時，企業應重新評估擔任該角色的人員是否依然合適。在許多情況下，企業往往缺乏這種務實的精神。

雖然許多企業在招聘、培訓或績效管理方面擁有特定優勢，但高績效組織能夠有效地將業務戰略轉化為強大的人員戰略。在這些組織中，人力資源部門作為有力的顧問，幫助業務部門解決運營和戰略層面的人員問題。人力資源部門制定短期和長期計劃來發現、吸引、培養和留住具備合適能力的合適人員。

僱主品牌是核心資產。高績效組織擁有一個精心定義的僱主品牌。員工和新進人員都瞭解其在薪酬之外享有的廣泛利益，從晉升、輪崗和聲望到靈活度和自主性。這一品牌或員工的價值主張增強了組織的實力和競爭優勢。

高績效組織通過培訓以及使員工在不同角色和職責間輪崗，對員工的發展進行投入。在人員激勵和挽留方面，這些經歷比薪酬和其它財務方面的獎勵更加有效。高績效組織還鼓勵協作，並減少狹隘的領導行為。當員工躋身高級管理層時，他們對組織有了更全面的認識。

人才管理的另一面是對績效欠佳者的管理。組織管理低績效員工的發展或離職的方式向其他員工發送了一個強有力的信號，告訴他們什麼行為將得到允許、什麼行為將得到表彰。

人力資源部門既是戰略合作伙伴，又是業務推動者。在領先的組織中，人員戰略與業務戰略具有同等的重要性。人力資源部門已成功地將業務戰略轉化為人員目標，並通過人員舉措實現業務優先任務。它高效地完成職能活動和業務活動，並有效地影響戰略主題。

在當今快節奏的世界中，如果企業能夠在兩方面發生根本性變化，則將獲得可持續的競爭優勢。首先，企業需要採取有章可循的方式來推動重點、戰略、方向、結構和文化的轉變。其次，企業需要有能力來適應瞬息萬變的市場發展情況。

變革是一個有章可循的逐層推進過程。儘管變革方案的失敗率較高，但一些組織仍然克服了不利條件並取得了成功。這些組織確保領導層在目標和變革手段上達成一致，並有意將這種一致性在整個組織內逐層傳遞給員工。當重大變革發生時，高層管理人員從能夠決定變革命運的組織內部獲得反饋，以便跟蹤進展情況並進行調整。

這一過程就是逐層推進的變革。通過專注於逐層推進變革中最重要的因素，企業遵循了最低限度原則：所付出的努力足以取得成功，而無需分散重點和精力。

組織在不斷髮展演變。高績效組織具有適應性，能夠不斷髮現市場中的變化並進行戰略性調整。

文化是組織開展工作的方式，反映了員工的行為及其對待工作的態度。文化是組織的“秘訣”，能夠決定戰略的走向。文化並非一成不變。培養特定文化既是可能的，也是必要的。而員工敬業度是指員工願意為組織付出加倍努力，這不僅是出於職責所在或是為了獲得薪酬，而且是因為無論從個人還是職業發展角度來説，工作對員工都具有重要的意義。

文化能夠加快戰略目標的實現。良好的企業文化並非偶然建立。高績效組織對文化進行設定、管理和監督，以實現戰略性目標。一種以風險規避、流程和明確的指令為特色的文化對於一家航空公司來説可能是相當合理的，但對於一家互聯網公司來説卻是造成績效不佳的原因。一種文化在特定時間點對於同一家企業可能是有效的，也可能是無效的。隨着戰略優先級發生變化，文化也應隨之改變。

衡量和培養敬業度，激發員工自發努力地工作。在更高的層面上，敬業度通過以下兩個同等重要的方式進行構建：個人激勵機制(比如成就認可)以及績效準則(比如績效管理指標)。高績效組織能夠隨時掌握員工的動向，定期測量敬業度水平，並在重組或大規模變革的緊要關頭積極管理敬業度。

1.組織管理者的職責：組織的管理者對以下幾個方面都應當承擔責任：

(1)對該組織明確客户及客户要求承擔責任：這個責任中間應當由2部分業務構成：一是作為組織的代表在上級的團體中為該組織明確上級賦予的職責；二是作為組織的特定代表親自參與部分明確客户要求的工作。三是組織確定客户的相關要求。 　(2) 對該組織持續提供滿足客户要求的各項產品承擔責任：管理者應組織可以符合要求的資源、組織配置相關設施、分配並培訓有相關技能的人員承擔相應職責、建立內部的工作標準與程序、激勵人員按要求完成相關任務，並不斷根據運行情況進行調整，使該組織持續提供滿足客户要求的各項產品。

(3)對該組織的成員通過在該組織的活動儘可能的獲得滿足而承擔責任：這是“以人為本”思想在工作中的實際落實。物質獎勵受公司資源、公平等多項限制，不是組織管理者所能決定的，管理者可以通過職位設置、招聘、培訓、工作安排、獎懲等多種非物質手段，使成員通過工作獲得“成就”滿足，以提高員工的滿意度。通過人滿足人的“成就”來使員工得到滿足，就成為組織管理者的重要職責。

(4)對該組織不斷提高效率、降低成本承擔責任：管理者應有效使用職位分析與分解、外部資源控制、IT技術的使用等多種方法，不斷提高團隊的工作效率、降低單位產出的成本。

(5)對該組織各項風險的控制承擔責任：管理者不僅應當對提高組織的效果與效率承擔責任，同時在提高效果與效率的同時，在決策及運行中必須平衡各種方法中的風險及風險的應對，保證組織的效果與效率的達成不是建立在幸運的環境下，而是經過嚴謹的風險控制流程實現的。是組織的效果與效率在不同的環境中也能得到有效的保障。

(6)對該組織的知識的積累與傳遞承擔責任：在組織的知識中包括客户需求的知識、提供符合客户要求產品的知識、及對所有業務過程進行管理的知識。對業務過程進行管理的知識就是該項業務的標準與程序；其作為一項業務管理職責，其對組織的重要性是非常大，但卻會經常被管理者所忽視，而這點是作為組織可以長期、持續、穩定、卓越性發展的重要環節，這個工作標準可以是文字性的，也可以是非文字性的，非文字性的好處在於迅速、方便、調整容易，但其穩定性是靠多次一致性的處理行為達到的，文字性的益處在於利於確定、傳遞、明確變動軌跡，對於多人蔘與、重複性較高的工作標準用文字性的描述會更利於溝通、傳遞，而對於參與人少、單次性的程序用非文字的效率更高。

2.組織的成員：組織的成員都會就組織承擔的業務中劃分出的某部分業務承擔責任；

為客户創造 價值是組織建設的目標：

要確保企業不辜負客户的期望，企業應該找到目標客户，瞭解他們對服務與價值的期望。然後，企業便可以通過發展策略、取得差異化的能力和相應的的組織建設，提供客户理想的價值。

進行組織能力定位，整合資源以服務於客户：

組織能力可以使公司佔據有利的市場位置，使其不受競爭對手的威脅。具體來講，組織能力主要表現在質量、速度、可靠性、柔性、成本等方面。市場的激烈競爭要求企業必須進行市場細分並定位自己的企業，必須對市場中可以被有效服務的、最具吸引力的那部分客户進行識別，而不是在向所有可能的客户提供服務方面進行競爭。

調整公司業務範圍，建立戰略控制點：

為確保組織能力的實現，企業有必要重新審視自己的業務範圍和實現方式，適當調整企業的資源、網絡和體系等，強化獲得競爭優勢的戰略控制點，並建立相應的組織模式來保證組織獲得相應的能力。

穿越公司外部邊界，與客户和供應商建立夥伴關係：

現在的市場競爭是價值鏈之間的競爭。企業必須建立扁平化、市場導向的組織，保持簡潔、迅速、高效，讓有能力的人上前線，獎勵體系向一線員工傾斜，並且從整體的角度促進價值鏈的合作和信息交流。

穿越公司部門邊界，保持業務流程至上： 　傳統的筒倉型組織結構形成了不同部門間的牆壁，致使部門合作困難、工作週期拉長、組織整體目標被後置等，企業必須建立跨部門的核心流程，圍繞核心流程定位工作，通過目標團隊處理流程，為流程提供支持性共享服務平台。

穿越公司等級邊界，建立分佈式領導團隊 ：

等級邊界是地位、職務、權力的天花板和地板，過多的審批延遲了客户的請求和創新，對市場不能做出迅速響應。企業必須向一線下放權力的同時，必須建立行動原則和決策程序，形成一支分佈式的管理團隊。

穿越公司制度邊界，營造高績效員工文化 ：

新的組織方式和管理方式需要相應激勵制度體系的匹配，並通過整合各種制度聚焦流程文化，通過共享信息、培養能力和報酬系統等，促進高績效員工文化的形成。