高管路徑：輪崗培訓領導人才

作者：（美國）拉姆·查蘭（Ram Charan） 譯者：徐中 楊懿梅

拉姆·查蘭(Ram Charan)，世界排名第一的管理諮詢大師，專為《財富》500強企業的CEP和董事會提供管理諮詢服務，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦等。他的觀點具有很強的實踐操作性，而且在利潤增長、領導力、公司治理、全球矩陣型組織、創新等領域均有深厚的功底。作為全球暢銷書作家，他的每一部著作都在全球商業界引起巨大關注和轟動，特別是《執行》、《領導梯隊》《遊戲顛覆者》等。他先後獲得哈佛商學院MBA和DDBA學位，任教於哈佛大學和西北大學。

徐中，清華大學經濟管理學院管理學博士、工商管理碩士，北京智學明德教育機構首席顧問，資深管理培訓專家、創業學者，曾任清華經管學院高級管理培訓中心常務副主任、高科技企業總經理和大型國企團委書記等職。

楊懿梅，哈佛大學工商管理碩士、清華大學會計學碩士、企業管理與英國文學學士。曾在全球知名的諮詢公司及私募基金就職。

《高管路徑:"輪崗培訓"領導人才》主要內容簡介：當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。首席執行官失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人才不足，已是普遍的事實。查蘭在這本書中指出，傳統的領導人才培養模式已經失效，在一個部門循序漸進晉升至高級管理人員，不能培養他擔任首席執行官的領導才能，無法帶領組織應對瞬息萬變的商業挑戰。基於長期對通用電氣、高露潔、諾華集團和德事隆等世界500強企業的觀察，查蘭提煉出一個解決領導力危機的方法：輪崗培養模式。 ^[1] 

這種模式為有領導潛質的人才提供量身定製的培養方案，使領導人才培養制度化、流程化，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從幹中學”和快速成長。

並非人人都能成為領導者。企業必須建立準確識別、選拔領導人才的標準，這是培養領導人才的關鍵一步。

領導力是通過崗位鍛鍊和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人才必須善於從每一個新職務中發展自己的核心能力、獲得新的能力，若能得到直接上級領導及時正確的回饋，他們的成長就會加速。

點擊鏈接進入：

執行:如何完成任務的學問(白金版)

遊戲顛覆者:如何用創新驅動收入與利潤增長(珍藏版)

領導梯隊:全面打造領導力驅動型公司(原書第2版)

支撐:做副手的智慧

拉姆．查蘭的卓越智慧和豐富經驗讓他洞悉領導人才培養的精妙，創造出一套領導人才培養的最佳方法，任何一家有志於加速領導人才培養的公司都應該遵循這套新穎務實的方法。

——賀利得 杜邦公司董事長兼首席執行官

過去20年·拉姆。查蘭輔導過無數企業領導人，在這一點上無人能及。本書讓我們每一個人受益匪淺，學習如何有效領導、如何建立領導人才庫。這是一本洞見、經驗和智慧的璀璨合集，將改變未來企業的接班人培養模式。

——戴維·尤里奇 人力資源管理大師、密歇根大學商學院教授

中糧集團高度重視各級領導者的領導力提升，積極探索後備領導人才隊伍建設的思路和方法。拉姆·查蘭先生基於對世界卓越企業領導人才培養模式的長期研究，在本書中提出的“輪崗培養模式”、量身定製培養路徑和上級領導精心反饋等方法非常實用有效，值得中糧集團和中國企業借鑑。

——遲京濤 中糧集團副總裁企業的持續發展需要充足的高端人才儲備和領導人才出培養，拉姆·查蘭的這本著作為大家提供了完整的框架，其中生動的案例也讓人感到身臨其境。

——許正 通用電氣(中國)副總裁著有《與大象共舞：向IBM學轉型》

大型企業培養造就高素質的管理人才隊伍，一要深化制度改革，保證優秀人才脱穎而出；二要推進教育培訓改革，全面提高人才隊伍的綜合素質能力。要突破傳統思維的束縛，探索多種有效的培養模式。“輪崗培養模式”在理論和實踐中被證明是行之有效的。

——曹亮 中國建設銀行人力資源部培訓管理中心主任

有效的繼任計劃，關注繼任人員的潛力與未來的發展，並不斷地識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》為在不斷摸索有效的繼任計劃的企業提供了一個新的思路，打開了一片新的視野。“輪崗培養模式”一定會在大力資源領域掀起一股“繼任變革”風潮，會讓我們的企業更有活力。相信這種嘗試會推動我們向正確的實踐又邁進一步。

——戴倩 李寧體育用品有限公司人力資源部總監

總序

前言

第1章 培養高層領導人才需要新方法

領導人才培養問題突出

如何培養領導人才：一個成功案例的啓示

培養領導人才不能聽天由命

領導人才培養模式需要徹底改變

第2章 高層領導的輪崗培養新模式

儘早發掘“千里馬”

輪崗培養模式加速領導人才成長

上級領導擔任導師

實施輪崗模式的挑戰

選擇首席執行官接班人

輪崗培養模式為何有效：同心圓學習模式與持續強化練習

第3章 如何選拔高層領導

關注兩項重要的領導潛質

打造公司獨特的“DNA”：領導人才基因

培養領導人才不能憑運氣

第4章 如何培養高層領導

要敢於破格提拔

量身定製成長路徑

清除成長中的障礙

寬容失敗

第5章 上級領導的關鍵作用

作為導師的上級領導：輔導關鍵點

精心反饋促成長

持續跟蹤，反覆評估

客觀評估的方法：集體討論

精簡評估結果：一頁人才評估表

繪製領導人才成長路徑圖

第6章 領導人才培養體系建設

“輪崗培養模式”流程與方法：高露潔案例

領導人才庫建設要點

第7章 如何選拔首席執行官

選拔首席執行官的三項基本原則

選拔首席執行官的流程：美國藍十豐藍盾醫保聯合會案例

確定首席執行官任職資格

及早識別出候選人

把握契合度：誰最合適

幫助新任首席執行官獲得成功

落選者的歸宿

第8章 領導人才培養最佳實踐：德事隆集團

把領導力發展和接班人培養視為優先重點

讓領導力發展和接班人培養無縫銜接

排除領導力發展的障礙

未來的工作

結語

有領導潛質的人才該如何把握機遇

附錄

輪崗培養模式的重要基石：個人層面與公司層面

譯者後記