高管路徑：輪崗培養領導人才

拉姆·查蘭，（Ram Charan），世界排名第一的管理諮詢大師，專為《財富》500強企業的CEP和董事會提供管理諮詢服務，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦等。 他的觀點具有很強的實踐操作性，而且在利潤增長、領導力、公司治理、全球矩陣型組織、創新等領域均有深厚的功底。作為全球暢銷書作家，他的每一部著作都在全球商業界引起巨大關注和轟動，特別是《執行》、《領導梯隊》等。他先後獲得哈佛商學院MBA和DBA學位，任教於哈佛大學和西北大學。

徐中，清華大學經濟管理學院管理學博士、工商管理碩士（MBA），北京智學明德教育機構首席顧問，資深管理培訓專家、創業學者，曾任清華經管學院高級管理培訓中心（EDP）常務副主任、高科技企業總經理和大型國企團委書記等職。

楊懿梅，哈佛大學工商管理碩士(MBA)、清華大學會計學碩士、企業管理與英國文學學士。 曾在全球知名的諮詢公司及私募基金就職。

如果您是企業家，本書將為您提供自我完善和培養高管團隊的新方法

如果您是有領導潛質的人才，本書將為您指引一條成功邁向高管的捷徑

如果您是人力資源負責人，本書為您提供有效的領導人才培養的解決方案。

當今組織最大的危機，就是領導力出了問題。首席執行官失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態。高素質領導人才不足，已是普遍的事實。 查蘭在這本書中指出，傳統的領導人才培養模式已經失效，在一個部門循序漸進晉升至高級管理人員，不能培養他擔任首席執行官職務的領導才能，無法帶領組織應對瞬息萬變的商業挑戰。 基於長期對通用電氣、高露潔、諾華集團和德事隆等世界500強企業的觀察，查蘭提煉出一個解決領導力危機的方法：輪崗培養模式。

這種模式為有領導潛質的人才提供量身定製培養方案，使得領導人才培養制度化、流程化，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從幹中學”和快速成長。

★ 並非人人都能成為領導者。企業必須建立準確識別、選拔領導人才的標準，這是培養領導人才的關鍵一步。

★ 領導力是通過崗位鍛鍊和自我修正發展出來的。具有領導潛質的人才必須善於從每一個新職務中發展自己的核心能力、獲得新的能力，若能得到直接上級領導及時、正確的回饋，他們的成長就會加速。

★ 首席執行官職務要求他務必善於學習，在崗位輪換中獲得領導能力的大跨越。由於首席執行官職務是一位領導者的最後一項考驗，必須在反覆處理複雜問題的“持續強化練習”中，學會如何應對複雜性和不確定性。

★成為高管人員大約需要20-30年，平均在五個不同崗位上工作過。

★領導力是判斷一家公司未來的頭號指標。領導力不同於財務指標，財務指標只能反映企業歷史業績，強大的領導力才能決定企業的未來。

第一章：填補領導人才缺口的新方法

第二章：學徒制如何使潛力人才變成領導者

第三章：如何辨識領導潛能

第四章：量身打造潛力領導者的成長途徑

第五章：上司的重要角色

第六章：有系統地管理學徒制模型

第七章：挑選最可能成功的CEO

第八章：採行學徒制模型

結語 ：潛力領導者能做什麼？

拉姆·查蘭的卓越智慧和豐富經驗讓他洞悉領導人才培養的精妙，創造出一套領導人才培養的最佳方法，任何一家有志於加速領導人才培養的公司都應該遵循這套新穎務實的方法。

——杜邦公司董事長兼首席執行官 賀利得

過去二十年，拉姆·查蘭輔導過無數企業領導人，在這一點上無人能及。本書讓我們每一個人受益匪淺，學習如何有效領導、如何建立領導人才庫。這是一本洞見、經驗和智慧的璀璨合集，將改變未來企業的接班人培養模式。

——人力資源管理大師 密歇根大學商學院教授 戴維·尤里奇

中糧集團高度重視各級領導者的領導力提升，積極探索後備領導人才隊伍建設的思路和方法。拉姆查蘭先生基於對世界卓越企業領導人才培養模式的長期研究，在本書中提出的“輪崗培養模式”、量身定製培養路徑和上級領導精心反饋等方法非常實用有效，值得中糧集團和中國企業借鑑。

——中糧集團副總裁 遲京濤

企業的持續發展需要充足的高端人才儲備和領導人才的培養，拉姆查蘭的這本著作為大家提供了完整的框架，其中生動的案例也讓人感到身臨其境。

——許正 通用電氣（中國）副總裁 著有《與大象共舞：向IBM學轉型》

大型企業培養造就高素質的管理人才隊伍，一要深化制度改革，保證優秀人才脱穎而出；二要推進教育培訓改革，全面提高人才隊伍的綜合素質能力。要突破傳統思維的束縛，探索多種有效的培養模式。“輪崗培養模式”在理論和實踐中被證明是行之有效的。

——中國建設銀行人力資源部培訓管理中心主任 曹亮

有效的繼任計劃，關注繼任人員的潛力與未來的發展，並不斷的識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。《高管路徑：輪崗培養領導人才》為在不斷摸索有效的繼任計劃的企業提供了一個新的思路，打開了一片新的視野。“輪崗培養模式”一定會在人力資源領域掀起一股“繼任變革”風潮，會讓我們的企業更有活力。相信這種嘗試會推動我們向正確的實踐又邁進一步。

——李寧體育用品有限公司人力資源部總經理 戴倩

《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》作者拉姆·查蘭是傑克·韋爾奇最推崇的管理諮詢大師之一，在為世界500強多家企業CEO提供管理諮詢的40年中，他卓越的商業洞察力和深邃的管理思想為企業家們提供了不斷突破自我的遠見卓識，贏得了商業界廣泛的讚譽和推崇。正如傑克·韋爾奇所説，查蘭有一種從無用信息中提煉出有用信息，並以温和有效的方式將信息傳遞給他人的罕見能力。更重要的是，他還善於把長期積累的諮詢經驗和商業思想轉化為企業界渴望的暢銷書，指導企業“做正確的事情”和“用正確的方法做事”，《執行》、《高效的董事會》、《持續增長》、《CEO説》、《卓越領導者的8項技能》、《轉型》、《逆轉力》等等，每一本出版都成為搶手的商業暢銷書，也廣為中國企業家們熟知。

《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》是拉姆·查蘭長期觀察通用電氣、高露潔、諾華集團、德事隆等世界級企業領導人才培養成功模式提煉而來，特別注重高級管理人員和CEO的選拔和培養，具有很強的實踐性和操作性。為了幫助讀者更好的理解本書的精華，現將其要點介紹如下：

“輪崗培養模式”是一種為有領導潛質的人才提供量身定製培養路徑的培養方法，通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力，幫助有領導潛質的人才“從幹中學”和快速成長。在確保他掌握必備的領導技能之後，才讓他邁向下一個新的領導崗位。採用這種模式，可以幫助有潛質的領導人才在令人意想不到的短時間內把他們的核心領導能力提升到爐火純青的境界。

“輪崗培養新模式”使得領導人才培養流程更具戰略化、制度化、系統化、流程化、定量化、標準化、精細化，減少了人為的隨機性和不確定性，提高了領導人才培養的效率和成功率。

“輪崗培養模式”具有以下特點：面向未來、立足現在、精心規劃、建立標準、及早識別、全程管理、重點培養、量身定製、輪崗輪換、上級輔導、精心反饋、關鍵突破、全面發展。

“輪崗培養模式”的核心理念是“同心圓學習模式”（concentric learning）。我們可以把有潛質的領導人才的職業發展看成是一系列同心圓：圓心代表該領導人才的稟賦及才能，同心圓代表工作崗位，從內到外的一系列同心圓代表入職後的第一個崗位到之後廣度及難度不斷遞增的多個工作崗位。如果領導人才能戰勝挑戰，在現有崗位上脱穎而出，説明他已經做好準備，迎接下一個廣度及難度更大的工作挑戰。

“持續強化練習”是領導人才成長的另一個重要概念。卓越的領導者就如同體育藝術及其他領域的高手一樣，靠的是長期堅持不懈的強化練習，即自身的努力反覆練習，加上高人的及時反饋和明確指點，以及自我的虛心改進和不斷完善。簡而言之，“持續強化練習”就是反饋加改進的練習模式，這就是商業領導人才自我修煉，提升領導力及判斷力的秘訣。有時他們自己都沒有意識到，他們長期堅持練習的動力源於他們不懈的追求和堅強的毅力。

儘早識別出有領導潛質的人才非常重要。從剛進公司的新人成長為高層領導，大約需要25年。在成為首席執行官人選之前，高層領導平均在五個不同崗位上工作過。因此，大部分高層領導的年齡都在50歲左右。越早發掘出真正具有潛質的“千里馬”，就能越早開始考察及培養。 ^[1]