高管薪酬

2006年北京房地產總體薪酬較2005年平均增長16.8%，增長幅度相比於其他行業還是處於領先地址，但與2004-2005年度總薪酬平均增長17.9%的幅度相比來看，薪酬增長率還是略有下降。

從北京房地產行業的稀缺崗位來看，公司經營管理層稀缺度排名前三的分別為投融資經理、總建築師以及銷售總監。這幾個崗位的薪酬水平比其他同級別的崗位薪酬水平要高至少10%以上。此外，作為項目前期及後期的專業工程師的稀缺度排名來看：建築工程師、電氣工程師、結構工程師位居前三。

從證券市場薪酬整體的分析結果上看，證券市場中並沒有出現薪酬福利水平大幅上漲的現象，而是在2005年薪酬給付的基礎之上進行了繼承，無論是各層級人員在市場中的薪酬給付差距，還是核心員工的高分位薪酬水平都和2005年市場整體相差不多，並且各層級薪酬均保持了相對穩定的構成比例，只是在更貼近業務層級的主管、一般員工崗位上，變動性收入的所佔比例有較大幅度的增長，這與2006年度上半年的整體行業回暖不無關係。

通過對互聯網、SP、手機及軟件等行業，以合資、民營為主的包含了外資、國有等多種性質公司的調研顯示，IT行業整體薪酬呈現穩步增長態勢，其中軟件和互聯網（含遊戲）行業增幅較大；手機行業，特別是研發實力雄厚的手機Design　House薪酬水平也平穩增長。

IT各細分行業中，以手機行業收入最高，其中手機產品設計經理年度現金收入總額高達28萬元，研發經理為26萬，軟件開發經理為23萬。普通職員中研發、銷售序列薪酬水平顯著高於其他職能序列，如JAVA程序員年度總薪酬中位值能達到9萬，最高能到18萬左右，銷售人員受業績影響，其薪酬差異較大，最高能達到15萬左右，而財務、人力資源、行政、信息技術、市場等職能序列中普通職員月薪一般在3千到6千之間。IT業領導層薪酬增幅能達到12%左右，普通員工層薪酬增幅能達到10%左右，最高漲幅出現在高級管理層。中層管理層崗位薪酬最高的崗位包括：手機產品設計經理、研發經理、軟件開發經理、項目管理經理、銷售經理、系統工程經理等。

北京外企太和企業管理顧問有限公司對醫藥行業的薪酬調研覆蓋全國，通過對40餘家外資、合資、國有、民營企業的調研，由於法規管控和藥品限價等原因造成的醫藥工業利潤漲幅的降低也直接或間接地影響着醫藥企業薪酬的增長幅度，根據調研統計外資醫藥薪資增長率較上年增長幅度相比較穩，合資、民營、國有的增長率較上年相比增幅較小，醫藥行業薪酬給付方式處於行業穩步發展中的相對理性和傳統的薪酬管理策略。

行業中一些核心、稀缺崗位如市場總監、新藥品開發總監等崗位薪酬水平達到40萬元以上，此兩類崗位的市場薪酬水平與2005年的分析成果上漲幅度不大，只是在同層級員工薪酬高低差異區間上有所擴大。

通過2005年、2006年的數據對比，快速消費品行業的薪資增長是非常明顯的，而且是全方面的，無論外資企業、合資企業還是民營企業，從一般操作層至決策層，薪酬都有所提高，高層人員薪酬增長率更是高達32%。

高管薪酬的主要構成一般是：工資+獎金+長期激勵性報酬。工資是固定薪酬，與高管的業績狀況無關；獎金是根據當年業績提取的一部分獎勵性薪酬，高管必須達到一定的業績目標才能獲得。而長期激勵性報酬，則包括股票或股票期權等形式，一般要在若干年之上才能兑現。長期激勵性報酬的本質是它的遞延性，可以達到鎖定經理人為企業的長期利益努力的作用。在美國，大型公司高管薪酬中佔最大比例的是長期激勵性報酬。下表描述了2000年美國大型公司CEO的薪酬狀況：

2000年美國公司CEO薪酬總體情況（單位：美元）

(A) 關於30家道瓊斯樣本公司的統計

工資+獎金 長期激勵性報酬 該年薪酬總額

最高 19，941，000 108，131，000 127，443，000

平均 6，788，000 20，363，000 27，151，000

最低 634．000 0 634，000

(B)關於標準普爾500樣本公司的統計

工資+獎金 長期激勵性報酬 該年薪酬總額

最高 10，399，000 67，888，000 69，254，000

平均 2，671，000 7，680，000 10，351，000

最低 12，000 0 1，005，000

數據來源：John Colley，《Corporate Governance》，2003

為什麼要對高管進行激勵？這要從股東與高管之間的代理關係談起。公司股東聘請高級管理人員管理企業，股東與高管之間就形成了委託－代理關係。這種委託代理關係滿足三個條件：一是利益不一致，股東希望高管努力工作，實現股東價值最大化，而高管可能偷懶，追求自身收益最大化；二是存在信息不對稱，高管對公司進行日常管理，非常瞭解公司的運作內幕，因此掌握很多股東不知道的專有信息；三是監督困難，股東無法時時刻刻觀察高管的行為，很難判斷高管為提高公司業績付出了多少努力。由於存在上述三個問題.

激勵高管的方式和手段有很多，最常見的有固定報酬和分成報酬。固定報酬是指，對於完成某個工作任務給予定額的報酬，比如洗衣房，只要完成“把衣服洗乾淨”的任務就可以獲得固定報酬（比如，洗一件外套20元錢）。固定報酬適合於工作過程或業績很容易監督或者觀測的工作。而對於工作過程難以監督、業績可觀測性又比較差的工作，固定報酬就難以獲得好的激勵效果，於是又出現了分成報酬的方式，將經理的報酬與所實現的產出水平相聯繫，即從業績中提取一部分作為經理的報酬，讓經理與股東的利益趨於一致。

但是，這種分成報酬的方式又會引發新的問題：如果當年業績提成報酬過高，容易導致經理人為了獲得當期業績而犧牲公司長期利益的短期行為，損害股東的長期價值。我們知道，經理人付出的努力大致可以分成兩種類型的努力：為提高短期業績所作的努力和為提高公司長期利益所作的努力。根據當年業績提取分成報酬的方式，只能有效地激勵經理人做短期努力；因此，一定要有長期性激勵報酬，以激勵經理人為公司的長遠價值而努力。所以，股東設計高管薪酬時，可通過調整短期報酬和長期激勵性報酬的比例，達到經理人短期努力與長期努力之間的平衡，實現股東利益最大化。

一高層人員以戰略考核為主，如利潤、成本、市場、人才、產品、系統；

二中層人員以BSC指標為主，同時考核財務業績、學習成長、服務滿意、流程執行；

三員工考核，以目標為主，如生產量、銷售額等

四職能類考核，與總業績、總利潤掛鈎；

五項目考核，與項目管理、業績、標準掛鈎；

六技術考核，與市場反映業績滿意度掛鈎。

一分子公司分配：

1.工資結構：

總經理——固定工資+績效工資+銷售提成+利潤提成

例：

注：以上分紅，均為職位分紅，非股東分紅。

薪酬結構：固定+績效+銷提+利提

【如】：科室醫生，底薪3000+績效1000+銷提2%+利提10%

1.進行績效考核

2.進行獎金換算

注：績效考核的數據由三個部門提供：財務部、人力資源部、生產文員

只有滿足資源的核心利益，才能整合資源的核心價值

注：1.COO與CFO在戰略目標實現前提下，拿總共1%的事業部利潤分紅；

2.自帶項目的專家，超過25%分紅；參與研發的人員亦可以拿項目專家提成，一般為利潤的10%-20%；

3.技術員參與營銷的項目，拿0.5%銷提作為獎勵；

4.生產總監與子公司總經理，可以同時拿銷提和利提。

長期激勵性報酬有很多種類，但我們認為，最基本的報酬形式主要有限制性股票、股票認購權、業績單位。其它的形式如影子股票、股票升值權等多是它們的變種。

這是授予真實股票給高級管理人員，但股票權利的行使要服從於一定的條件。通常最簡單的限制條件是時間上的限制和在公司繼續就業的要求。這種報酬的最大風險是當限制條件不滿足之後，高管人員可能失去這些股票。因此，越是難以監測和判斷經理行為對公司影響的時候，給股票激勵越比較合適。比如，在高成長性的行業與發展階段，給予經理人限制性股票，可以極大地激發經理人創業的激情，這在中國的民營高科技企業中也比較常見。

這是給予經理人在某一期限以一個事先約定的固定價格來購買公司股票的權利。如果經理人在這個期限之中達到了事先規定的某些條件，那麼，他就可以按事先規定的條件行使購買股票的權利。股票認購期權本質上一種選擇權（option），是否行使這種權利主要取決於股票市場價格的變動。顯然，當企業業績因經理的努力工作而變得更好時，公司股票的市場價格就可能會越高，經理人從行使股票期權中獲得的利益就越大。這就是激勵的效應。所以，使用這種激勵方式的前提是股票市場的評價合理，股票價格能真實反映經理人的努力程度。

這是指公司根據行業排名情況支付一定倍數的業績單位股票給高管。比方説，公司選取10個同行業公司進行年度行業排名，以10000股作為一個業績單位，如果本公司排名在前三位，則授予高管3個業績單位（即30000股）；如果排名在4－6名，授予2個業績單位（20000股）；等等。使用這種激勵方式的關鍵點在於選擇合適的同業公司、根據合適的指標進行排名。

目前我國在選擇高管長期激勵性報酬的時候，一般都以股票形式或者説股票認購期權的形式作為惟一的方式，這一點非常不成熟。我們需要根據企業的實際情況，選擇更加豐富的內容來加以組合。事實上，大部分美國公司並不是僅僅使用單一方式的長期激勵性報酬，而通常是幾種激勵方式的組合。