馬福元

長期從事國家工業部門及企業的領導和管理工作，有着豐富的工商企業工作經驗，是我國第一代具有中國特色的跨國公司—一深圳賽格集團創始人，在推動電子工業走向國際市場和深圳外向型經濟發展方面做出重要的貢

馬福元(3張)

獻。1985年，應深圳市的邀請和電幹部黨組委派，南下組建集團，他敢於創新，大膽探索，以其大將風度，組建、發展這個集團。在7年中，該集團資產、產值、利潤、創匯均成幾倍至十幾倍的增長，成為我國工業企業中的姣姣者。現已發展成為擁有168家海內外企業、3家上市公司，融電子、金融、貿易、房地產、儲運、科技為一體的大型企業集團。2014年，他又榮任深圳市總商會會長，並正以一種人們稱道他的奔馬精神，將幾十年的工業企業經驗同他在海內外工商界的知名度和影響力融入到這片新領域裏，為深圳市第2個十年的外向型經濟再立新功

117家企業“合縱連橫”

1985年，馬福元出任深圳電子集團董事長兼總經理、深圳電子行業協會首任會長、電子工業部深圳辦事處主任。他的職責是把深圳100多家中小型電子企業聯合起來，組建成一個集團，形成團隊的力量；

然而就在公司醖釀起名“深圳電子集團”時，就有相當多反對聲音，認為“集團”是貶義詞，如“反黨集團”，“盜竊集團”；馬福元則另作解釋，説集團就是“集中與團結”的意思。這種解釋得到了通過，深圳市政府最後同意，深圳電子集團就這樣誕生了。

集團的模式在國際上多是先有母公司，後有子公司，然後組成集團。可是電子集團則是先有子公司，後組成集團。這中間有很多問題需要理順。在沒有任何開辦資金的前提下，如何籌謀與設計一個新型企業集團的組織管理模式和經營模式，這是擺在開拓者面前的巨大考驗。

當時有議論把企業聯合説成是“拉郎配”。面對這樣的情況，馬福元對參加集團的117家公司採取自願加入、自由退出的方式，沒有發紅頭文件。這樣，集團初步形成了由電子部的企業、深圳市的企業，再加上深圳以外的廣東企業為主體的組成框架。

至1988年1月，深圳電子集團公司正式更名賽格電子集團，集團旗下一度擁有桑達、華強、康佳、寶華等117家電子企業。

“賽格”包含着“賽國格、賽人格、賽品格、賽風格”之意。馬福元則形象地稱：“深圳電子集團生在中國，姓深圳，小名叫‘賽格’。”後來人們常用到的SEG則是賽格的縮寫字頭。賽格集團的崛起成為了深圳電子業蓬勃發展的重要標誌。

賽格的“規模效應”開始顯現，到1987年，賽格集團的工業總產值達到20億元，銷售收入達到15億元，外銷收入達到1．5億美元，分別比1985年增長了105%、106%和292%。到1988年1月，成員企業發展到158家，集團根據形勢發展的需要，對申請加盟的企業設定出較高的門檻。

鋪就深圳電子產業的“路基石”

在計劃經濟體制下，企業生產什麼要向電子工業部報計劃，作為生產原料的電子元器件由電子工業部按計劃統一分配。這一模式被人們用北方方言戲稱為“騾馬大會”。嚴格的計劃調控阻礙了中國電子產業的發展。

產業需要市場！賽格集團以其敏鋭的嗅覺捕捉到了先機。正因為深圳與香港是一河之隔，來往比較方便。有需要的供應商就來這裏“擺攤”，人們可以得到市場信息，根據需要來安排生產。

1988年3月28日，全國第一家專門銷售國內外電子元器件、組織生產資料配套供應的深圳電子配套市場（即賽格電子市場）開業，由來自全國的160多家廠商和10家港商，以自營自銷、聯營代銷的方式經營。國內外用户不但可以選購到各種急需的元器件，而且還可瞭解到世界高新技術產品發展的最新動態，產供銷三方直接“碰頭”，很快就出現了購銷兩旺的喜人景象，配套市場也就開始越辦越紅火，華強北也從工廠區變成了舉足輕重的電子交易市場。市場的力量，使得計劃經濟的“騾馬大會”開不下去了！

賽格集團的羽翼漸漸豐滿起來，但要進一步壯大實力，就必須興辦大型骨幹企業。馬福元將集團最大的一筆資金投在四大電子工業基礎性項目上。

第一個大項目是中外合資彩管項目。當時，彩色電視機是國內外的緊缺產品，而彩色顯像管又是重要部件，市場前景十分誘人。1989年5月，賽格集團與日本日立公司就合資興辦“賽格日立公司”簽訂協議。

在給合資公司取名時，曾發生了一段小插曲，日立提出合資公司應取名為“深圳日立”，解釋説，日立公司歷史悠久，賽格集團才3歲，“日立”應在前；而馬福元迴應：“賽格在合資公司中佔75%，是大股東，按國際慣例‘賽格’就應在‘日立’前面。”他據理力爭，得到日方首肯，公司定名為“賽格日立”。

此後賽格又籌辦了為彩顯管配套的玻殼項目――深圳中康玻璃有限公司；大功率晶體管項目――深圳深愛半導體有限公司和超大規模集成電路項目。其間成敗利鈍，雖有各方評説，但這些項目對深圳電子信息產業的開創性貢獻卻是不可磨滅的。