馬傳騏

馬傳騏，碩士，高級會計師。1973年參加工作，歷任北京774廠財務處會計、科長、副處長，京東方財務部長，西門子培訓中心副總會計師，北京國際技術合作中心財務處處長、副總會計師，北京市工委、經委財務處處長，北京工業投資有限公司副總經理，北京市工促局財務處長等職。在財務領域擁有十分深厚的理論功底和實戰經驗，是財務、資本運作領域的專家。現任北京汽車集團有限公司總會計師、北京汽車股份有限公司董事、北京奔馳汽車有限公司董事、北京海納川汽車部件股份有限公司董事。

2009-2010年在經濟轉型期，整合公司資源，提升公司價值方面的主要業績：

1、審時度勢，利用國際金融危機的契機成功以較低成本收購薩博汽車先進知識產權

採用內保外貸的方式通過北汽香港公司在香港組織了2億美金的銀團貸款，通過集團境內外公司的聯動，保證了海外收購工作的順利完成。這種融資方式的創新，取得了幾個方面的效益：

一是將貸款審批時間從一個月縮短為兩週，保證了海外收購的成功完成；

二是利用境外美元利率低的特點，年利率較採用本幣方式節省3個點左右，年節省資金成本4200萬元；

三是人民幣對美元的升值將是大勢所趨，如果按照普遍預測的較小的升值幅度，人民幣升值將會使此次貸款成為無息貸款；

2、不畏強手，挽回損失67億元，奠定北京奔馳扭虧轉盈的堅實基礎

北汽集團公司就戴姆勒分拆給北京奔馳造成的損失問題正式向戴姆勒公司提出賠償要求，馬傳騏總會計師作為談判組負責人，全面負責談判工作。經過極為艱苦的談判，最終戴姆勒同意將賠償總額提高到67.27億元人民幣。此舉被外管局局長譽為“中國第一賠”。馬傳騏因此受到北京市國資委和北汽集團公司的獎勵。北京奔馳在該筆賠償資金的支撐下，重新制定發展戰略，積極調整產品結構，到2010年產銷和盈利水平得到極大提升，一舉突破汽車產銷5萬輛，成功實現扭虧為盈。

3、深謀遠慮，大力推進北汽股份的設立，突破自主品牌乘用車業務的體制、融資等障礙

北汽股份的成立為北汽集團自主品牌業務發展奠定良好基礎。一是完善的公司治理結構提高了投資決策的科學性；二是為自主品牌業務提供了實體運營平台。北汽股份是具有汽車研發、製造、銷售業務的實體運營單位，直面市場，決策和執行能夠保持一致性；三是建立了長效融資平台。北汽股份可通過私募、上市等資本市場融資手段為公司長遠發展提供足夠資金支持；四是提供了吸引人才的平台。北汽股份實行面向市場的聘用和薪酬體制，能夠突破集團公司原純國有企業人才任用機制和薪酬管理體制的限制，為自主品牌業務發展提供人才保障。

4、敏鋭洞察，大力推進財務公司籌建，發掘公司利潤新的增長點

在他的主導下北汽集團與旗下福田公司、海納川公司、北汽投資公司共同出資籌備成立北汽集團財務公司。

5、深諳大局，以“集中共享創造價值、服務協同提升能力”的理念，實行集團化財務管理體系

北汽集團公司從預算管理、資金管理、內控管理、核算管理、人員管理等五方面對集團財務體系進行了改造和調整，有效支撐了集團發展戰略的實施，較好地防範了各種風險。

在預算管理上，北汽集團公司實行集團戰略為導向的全面預算管理體系，建立了包括集團公司、二級管理平台、單體企業等三級預算管理機構，採取“以集團戰略為導向、自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制模式，針對全資及控股、共同控制、參股等三類不同性質企業的特點，在預算的落實上分別採取審批預算、派出高管控制、董事會表決等方式進行落實，保證集團發展戰略在下屬企業的實施。北汽集團公司預算管理與業務流程緊密結合，要求預算編制必須以工作計劃和業務計劃為依據，預算管理流程必須符合業務流邏輯、工作關係邏輯，以保證全面預算管理的切實執行。北汽集團公司預算管理保持高度的約束力和嚴肅性，主要體現在KPI考核指標與年度預算指標保持一致，預算考核與高管層的年終績效嚴格掛鈎。全面預算管理的實施，旨在通過量化經營活動、合理分配資源、科學考核業績，實現下屬企業的經營活動與集團發展戰略的高度一致，使北汽集團公司的集團化戰略進一步深化。

在資金管理上，針對集團歷史上債務負擔沉重、發展資金緊張的特點，北汽集團公司創新融資方式，開闢多種融資渠道，集中銀行資源，保證了集團籌資成本的最低化和資金運用效益的最大化。

在內控管理上，北汽集團公司內部控制體系的建設按照總體規劃分步推進，從基礎管理抓起，通過梳理和完善現有管理制度、業務流程，逐步建立統一的管理架構、制度、流程和規範，並通過不定期的內部評審逐步完善集團的內部控制制度。

通過上述體系的建設，北汽集團公司的財務管理體系正日臻完善，取得了一定的成效，尤其在資金管理和風險防範體系上正形成自身的特色。

2011年4月6日，《新理財》雜誌社在北京舉辦2010中國CFO年度人物頒獎典禮，榮獲2010中國CFO年度人物。