首席通信官

首席信用官 Chief Credit Officer ：國外稱“首席信用官”或“首席危機官”，“首席風險官”。

依照信用管理教程，公司可以設置信用管理部，牽制銷售部和財務部。信用管理部的負責人即“首席信用官”，俗稱信用總監或信用經理。信用經理下設信用主辦，可以在信用經理繁忙的時候，代行使信用經理職權。信用主辦下設信用監理和信用分析員。

如果以這樣的方式闡述CCO(首席渠道官)的職能，大家可能更能夠理解這個西化的稱謂，到底意味着什麼樣的工作——一它管理着一個看似鬆散又必須有章可尋的龐大組織，一個看似合作伙伴而又存在各種利益衝突的企業羣落。當然，如果我們換一種思維角度，也可以得出這樣地結論，CCO是企業推開市場窗口的那隻手臂，是企業奮力一躍邁向市場的關鍵肌肉組織，是企業與市場間的有力韌帶。同樣，我們也可以給它一個現實的解釋，它搭建企業的渠道模型，建立渠道銷售體系，在平衡各個利益團體的關係同時，維護並推動企業及渠道的共同前進。如此，我們可以判斷出CCO到底應該扮演什麼樣的角色——能洞悉企業戰略、又具有開創與實幹精神，同時要深諳人性與利益的平衡藝術、最後要有超強的解決困難，化解衝突的個性能力。

打造CCO的第一個戰略意義在於，就是為了更加合理地為企業進行資源優化配置，以實現更為有效、更為科學的運作。在今天，在中國，打造優秀的CCO羣體，正是中國企業亟待展開大手筆推進的人心資源配置、文化資源配置的最迫切需要。

從第二個戰略意義來看，這是我們建立健全公司治理機制，優化和再造治理機制的迫切需要。企業文化是公司治理機制的一個重要內容，現在很多公司包括一些上市公司基本上都沒有這個機制。治理機制中有CEO，還有CKO、CIO，為什麼就沒有CCO，就是因為忽視了企業文化機制的重要性。國外一些著名企業提倡的共同參與，一些學者提出的共同治理，實際上都需要通過企業文化機制（乃至整個核心能力機制）作為主線來實施和實現的。其他的治理機制類似一個一個的“節點”，而作為核心能力靈魂的企業文化機制則是一條最根本的生命線，通過它的作用，這些節點相互串聯，形成一個完整的公司治理網絡。因而企業文化機制是管理念、管靈魂，是整個治理機制的統帥。CCO可以直接影響和幫助CEO。CEO主要有三項管理任務，第一個是管戰略；第二就是管靈魂、管理念、管企業文化；第三是管班子，領導團隊。作為精神領袖CEO最終決定企業文化，因此，變革企業文化，關鍵是改變CEO的理念、價值觀和決策系統。這就需要啓動CCO的職能和功能。

第三個戰略意義，培育CCO是企業文化發展的迫切需要。企業文化要有一個專門的統帥，除了CEO之外必須專門有一個人來抓，也就説企業文化建設必須走上職業化的道路。企業文化是企業在運營中產生的，特別是在同（外部、內部以至社會）客户互動中產生和發展的，CCO的作用是能善於識別什麼樣的內容對企業有推動作用，並加以概括提升，形成有條理性的東西在內部推廣。比如説，企業是搞戰略創新的單位，可是戰略創新一般是從個別人的頭腦中開始的，後來才需要團隊，需要領導，需要資金及人力物力支持等等，這些東西都需要CCO來識別來發現。期間，他有發現、識別、條理化，給予界定和推廣的過程。再比如，企業創名牌，迫切需要更有效地推進名牌戰略。經濟的發展需要規模經濟，也需要範圍經濟。規模經濟是靠設備集約化，就是同樣的設備，只要你增大投入，這個效益就逐漸提高了。範圍經濟是靠品牌、聲譽和文化，這些屬於企業文化，它需要CCO來主持指揮。這是品牌戰略的迫切需要。

第四個重大戰略意義，就是當代世界上最前沿的企業文化管理理論本土化的需要。CCO這個職位的設計能單獨列出來，説明這個機制的形成本身就是一種本土化過程。如何把別人先進的東西拿過來，迫切需要有專門的人來組織和提煉。從這一點來講，培育CCO還可以説是中國企業文化邁向一個新階段的基本戰略舉措。中國企業文化迫切需要向新階段邁進，培育CCO不僅關係到企業戰略升級換代，而且關係到在同跨國公司較量贏得比較優勢的一個重大戰略舉措。同跨國公司的較量，一方面我們需要在硬件上儘快樹立優勢，但特別需要的就是軟件上的企業文化。

以前直接叫CCO的也有，但不多，現在的狀況就是大家都開始重視了，在機制上都這樣做了。現在特別需要我們在理論上、在企業的戰略管理上形成一個運行機制，在組織上、管理體制上可能得向前提升一步。現在看來還有一系列問題亟待解決，第一個要解決的就是，CCO的職業化。儘管許多企業都設有企業文化部門，但企業文化領袖人物可能是老總，也可能是書記等等專職一把手，與職業化CCO的要求差距很大。如果有CCO牽頭，就能保證整個企業文化體系總體上職能不漏項，機制不缺位，而且運行順暢，這是需要解決的一個重大問題。

第二個要解決的重大問題是，企業運行內涵上的核心化問題。我們現在的很多問題，我們的改革和發展，之所以還不夠理想，關鍵還在理念上。而這些都需要集中由CCO掛帥，來抓理念革命，理念革命是決定企業成敗的關鍵。我早在寫第一本企業文化著作的時候，就是1990年出版的那本中就提到了這一點，叫做“以人的素質的升級換代帶動企業的素質的升級換代，以人的和企業的素質的升級換代帶動整個企業事業的騰飛。”而人的素質的升級換代其核心就是企業文化的升級換代、核心理念素質的升級換代，沒有這個升級換代一切都無從談起。海爾每一步前進都是從理念的革命開始的，沒有理念上革命的成功，就沒有企業戰略發展的成功。不論是它第一步砸冰箱、升質量的成功，名牌化，還是後來多元化的成功，抑或是現在第三步國際化的不斷推進，莫不如此。因此理念的革命越來越成為第一位的東西。應該這麼説，以核心價值觀為主導的理念革命，是企業的統帥、企業的靈魂，就是以企業核心價值觀、核心理念為統帥的全方位的、多視角的、多層面的、大縱深的革命，這是企業的靈魂，企業制勝的法寶，沒有這個，企業的成功就無從談起。從這個意義上來講，現在就特別應該通過打造CCO來使我們的企業文化來一場大的革命，把整個企業文化大大向前推進。

第三個要解決的重大問題是企業文化建設的客户化。現在人們都在講核心理念，那麼，企業的核心理唸到底是什麼？而核心理念在我們看來最要緊的是為客户創造價值。一個企業的價值追求，光是企業內部認同是不算數的，如果顧客不認同是不行的，人家不管你內部認不認同，他只知道你產品好還是不好，好，他就買，不好就不買。因此，從企業來講，首先要為客户創造價值，這是企業的核心理念。“核心理念就是為客户創造價值，客户是衣食父母”，這句話一點不假，企業的責任就是想客户之所想，急客户之所需。而CEO當然要抓這一點，現實的發展越來越要求專職的CCO專供此職，才能搞好這一點。而現在我們要解決的問題就是，這個核心理念的形成發展，是在這個核心理念解決三個互動問題來實現的：一個是企業同客户的互動；一個是內部領導同員工的互動，也包括管理團隊或者作業團隊；還有一個大的問題就是整個企業和這個社會的互動。現在全世界正在搞未來500強，未來500強即使是企業和客户都滿意了，但惡化了環境還是不行。從總體上看，本質上都是客户化問題，都要由職業化的CCO（協助CEO）來主持抓好。

當前企業文化建設的重大戰略任務之一，便是打造CCO來解決一系列的問題。現在很多企業都設有企業文化專幹，但要成為CCO，在理念及素質方面都需要提升。我認為，解決這個問題的最好途徑首先就是要加大培訓的力度。培訓必須突出它的創新性。培訓課程可設置三大塊，先是企業文化導論；接下來是全方位的企業戰略管理文化解讀，主講運營理念，市場攻略及市場文化等等；第三塊是實際操作。內容設計應是一個完備的體系，要實現全面的子系統完備的教學課程設置，還要有一系列最前衞、最經典、最具操作性的案例教學。

現在企業文化論説甚多，異彩紛呈，的確是形勢大好，當然如此龐雜也難有不和諧的色調。這其實是正常的，當然，若能有一個相對系統的東西，就是作為企業文化學這個學科體系，也許會更好些。第二，就是強調專家團隊的權威性。專家要傳授自己的最尖端的學術成果，不能重複那些老生常談、老掉牙內容。第三，要深度匯談。教授之間、教師與學員之間，以及學員之間要進行高深度會談。第四，教學要做到中國企業文化的國際化，和國際企業文化的中國化的“兩化”對接。第五，以造就CCO人才為戰略目標，在大中小企業中有步驟的推開。

通過開創性和拓荒性的培訓，我們必須力爭能實實在在地為中國企業打開一條通向CCO之路，或者説是為中國企業文化建設翻開新的一頁，為中國的企業文化從整個的戰略管理步入一個新的階段奠定堅實的基礎。

CCO在國外受重視的程度要遠遠高於國內，儘管它還沒有CEO、COO及CFO那麼時髦和顯赫。CCO誕生於19世紀80年代，被視為是一項朝陽職業。世界500強，幾乎每一個企業都設置了專職企業文化管理人員。在它們看來，公司僅有CEO還不夠，必須有CCO與之配套。也許可以這樣説，這些公司已經完成了從“人治”到“法治”，再到“文治”的發展過程，率先進入到了文化管理新階段。現在中國首屆CCO的培育和打造正在進入一個新的階段，新的熱潮。中國企業文化管理人員開始走上職業化之路。相比於國外公司，中國CCO顯然大大滯後，因此，培育和打造更多的CCO顯得十分迫切。

粗略地説來，中國的CCO可分這麼幾種類型：海爾是一種類型，燕京是一種類型，還有其他類型的。海爾分了三個層次：第一層次，CCO首先當然是張瑞敏，這是CEO兼着搞戰略設計的同時連同做價值觀、核心理念這些設計，它們是同時出現的，這是大的戰略層面。CEO抓基本思路、戰略意圖、核心理念，實際就是直接抓核心競爭力。核心競爭力一般有三個內容：核心理念、核心知識體系、關鍵技能，這三個東西合起來叫核心競爭力。當然，也有人説，企業文化就是核心競爭力；第二個層面是楊綿綿，就是總裁，其任務就是待張瑞敏把核心理念、核心價值觀設計出來後，她再把它變成具體操作，就是作為實際運作的總體指揮官。實際上楊綿綿相當於COO，即首席運營官，首席運營官兼着第二個層面就是企業文化運作，就是從核心價值理念一直到各個方面的運行理念，總體安排、部署、檢查，具體執行，具體落實；第三個層面，就是它的企業文化中心。企業文化中心是按照CCO的操作具體蒐集資料，提供素材。

燕京的情況是這樣的，第一個層面跟海爾差不多，李福成老總抓總體戰略設計，當然也有核心理念設計，他直接指揮，也是精神領袖，一把手CEO一定是精神領袖；第二層面，由一個副書記丁廣學來管企業文化。這又是另一種類型。

也有一些單位是這樣的，比如説，企業領袖一把手的這一個層面都差不多，往下的部門設置就不一樣，沒有企業文化研究中心的，就由人力資源部門管理，也有的是由戰略部門來管，人力資源下邊有一箇中心，由他們來管。