領導控制

領導控制的必要性主要決定於如下兩個方面： ^[1] 

其一，組織的目標規劃和決策方案無法完美無缺。目標規劃和決策方案的制訂會受到諸多主客觀因素的限制而無法完美，而且，追求比較完美的規劃和方案也可能會由於成本太高而得不償失。因此，就需要及時實施領導控制以完善目標規劃和決策方案，從而提升目標規劃和決策方案的適應性。 ^[1] 

其二，組織的決策實施很難一帆風順。組織的規劃和方案需要經受組織內外因素變化的考驗，這些變化都會影響決策的實施過程。因此，就需要領導控制來規範決策實施活動，保證組織的健康有序發展。 ^[1] 

領導控制是管理控制與戰略控制的統一。管理控制的對象是組織的經常性活動，側重於對組織運行過程的控制；戰略控制的對象是組織的戰略規劃，側重點在於組織的整體狀況。管理控制是戰略控制的基礎，沒有管理控制，戰略控制無從談起；戰略控制是管理控制的指導，沒有戰略控制，管理控制難以保障組織的長遠發展。一般而言，組織越大領導控制越偏向於戰略控制。 ^[1] 

領導控制具有三方面的作用： ^[1] 

第一，降低組織風險。組織運行過程中遭遇問題是不可避免的，這就需要及時查清問題，有效化解風險。領導者需要掌握組織的相關信息，把問題消除在萌芽狀態或在問題產生後儘快採取應對措施。領導者可以採取走動領導的方式瞭解組織情況，也可以通過專門的人員或信息系統採集組織信息； ^[1] 

第二，提高領導績效。領導績效體現在整個領導活動中。駕馭組織的整體運行是領導者的責任，組織的部門或成員只需要對本部門或自己負責，部門或成員的行為對組織的影響的利弊及大小則需要領導者加以控制。領導者對組織的控制力是領導力的重要表現之一。有效的領導控制不僅可以防止組織的失控，還能夠使組織具備必要的活力； ^[1] 

第三，保障組織運行。如同領導協調一樣，領導控制也是組織分工的必然要求，領導控制與領導協調的共同點是：在服務於組織目標的前提下，保障組織各部門與成員的活動保持某種同步與一致。組織的運行涉及人員、資金、物資與信息等許多因素，離開了領導控制就無法保證決策方案的有效實施。 ^[1] 

總而言之，領導控制的作用在於保障組織目標的實現，領導控制貫穿組織活動的始終，實現組織目標是一個確定——實現——再確定——再實現的不斷髮展的過程。同理，領導控制也要隨之發展。控制的直接特點和作用是約束，在變化H益迅速的今天，如何使組織既保持穩定又具有活力，無疑是領導控制需要解決的現實課題。 ^[1] 

第一，前饋控制、同期控制與反饋控制。這是根據控制階段不同進行的分類。前饋控制又稱事前控制，就是在決策實施之前進行的控制，也就是預防，目的在於防止問題的發生。做好前饋控制的關鍵在於科學決策，提高預測能力。同期控制又稱現場控制，就是在決策實施中監督組織的運行，發現問題及時糾正，同期控制是領導者指導培養下屬能力的有效途徑。做好同期控制要遵循“早發現、早糾正”的原則。反饋控制又稱事後控制，是在組織一定階段的工作結束之後所進行的總結。由於組織的工作已經結束，故而反饋控制無法改變已有的結果。但是反饋控制有其獨特的作用：其一，組織運行中的措施對組織目標的最終影響需要接受反饋控制的檢驗；其二，反饋控制有利於組織制定下一階段的計劃。反饋控制的對象通常涉及組織的財務、成本、質量以及成員績效等。在實際領導活動中，領導者需要增強前饋控制的意識，因為問題的產生雖不可完全避免但仍可以有效降低。但由於做好前饋控制需要掌握足夠的信息，因此難度較大。同期控制因可行性較強而在實際工作中獲得廣泛運用。反饋控制也發揮着重要的作用，因為只有不斷地總結經驗教訓才是發展的根本保障。 ^[1] 

第二，集中控制、分散控制與等級控制。這是根據控制機構不同進行的分類。集中控制是指組織只有一個統一的控制中心，其優點是控制力度大。集中控制比較適合於規模較小組織。分散控制是指組織有許多控制點但沒有統一的控制中心，優點是控制面廣，如果組織各部門間或成員間的關聯度不大，則可以採用這種控制。等級控制是集中控制與分散控制的綜合，在現實生活中，真正的集中控制與分散控制只是一種理想狀態而不可能完全實現。等級控制是向下分散與向上集中的統一，“集中領導，分散管理”就是等級控制的現實運用，二者的比例取決於組織的類型、規模與目標。發揮等級控制的關鍵在於合理選擇控制點並減少不必要的控制層次。控制層次越多，則信息在傳遞過程中就越易失真，控制效果就越弱。

第三，內力控制與外力控制。這是根據控制動力不同進行的分類。內力控制的動力是成員出於對組織目標與使命的認同與承諾而產生的責任感與主人翁意識，外力控制的動力是成員對獎賞的追求和對懲罰的規避。傳統的控制大多偏向外力控制，如等級控制、預算控制等。外力控制在理論上存在一個不易解決的難題：如何使組織既保持穩定又具有活力。隨着社會的發展，內力控制已經成為提升控制水平的重要途徑。內力控制着重於自我控制，中國傳統文化中的“慎獨”精神應用於組織發展過程中，就具有很強的內力控制色彩。

第一，確立標準。確立標準是衡量績效與糾正偏差的前提和基礎，包括確定控制對象與制定控制標準兩項任務。確定控制對象的重點是選擇控制的關鍵點。由於關鍵點是衡量績效的對象，對於組織部門與成員的行為具有很大的引導作用。因而領導者選擇的關鍵點必須既能反映組織的整體運行狀況，又有利於組織目標的實現。控制標準是組織目標的具體化。標準必須量化，只有清晰明確的量化標準才能規範組織行為。有的組織目標難以量化，相應的標準應該是儘可能反映該目標的定量指標。制定控制標準的方法有多種，組織的類型與控制對象不同，制定的方法與標準也不一樣，常用的控制標準有工程標準、統計標準、評估標準與標杆標準等。工程標準是經過嚴格的定量分析得出的操作規範；統計標準是根據過去的經驗數據得出的參考指標；評估標準的主觀性較強，一般在客觀數據不夠充分時採用；標杆標準是本領域最優秀組織的標準。 ^[1] 

第二，衡量績效。衡量績效包括衡量的內容與方法兩部分，衡量的內容就是選擇的關鍵點。組織的人員、財務與作業等通常都是衡量的內容，其中財務衡量最為廣泛與成熟。由於衡量績效與組織部門與成員的利益息息相關，因此衡量必須公正公平。同時，衡量的指標不能過於簡單，必須反映組織的整體運行狀況，否則會誤導部門與成員的行為。衡量的方法應以各種信息採集系統為主，同時，領導者也很有必要深入組織一線掌握第一手信息。例如，走動管理就是在企業中受到普遍重視並得到廣泛運用的方法。需要強調的是，衡量出的組織績效並不是越高越好，原因有二：其一，組織要統籌短期利益與長遠利益，短期的高績效如果損害長遠利益就得不償失；其二，短期績效過高會擾亂組織的整體規劃。 ^[1] 

第三，糾正偏差。當績效超出了控制標準時就表明有了偏差。偏差涉及三方面：組織運行、績效衡量與控制標準，任何一方面都可能是偏差產生的原因。糾正偏差之前需要分析偏差產生的原因，只有查明原因，糾偏措施才能有的放矢。分析原因時需要查明是組織運行存在問題，還是衡量績效出現錯誤，或是控制標準制定不當。對偏差及其原因進行論證是必要的，論證包括原因的必然性有多大以及偏差的後果有多大兩個方面。有的偏差可能是外部偶然或不可預測的因素造成的，例如天氣氣候。這時組織往往並不能消除偏差的完全產生而只能努力降低偏差帶來的不利影響。另外，如果偏差的後果並不大或者糾正偏差成本高於收益也就沒有必要進行調整。糾正偏差與追蹤決策一樣要遵循雙重優化原則：第一重優化是所有的糾偏措施都要優於現狀，第二重優化是從糾偏措施中選擇最好的。 ^[1] 

第一，目標導向原則。目標導向原則要求，領導控制活動必須圍繞組織目標展開，以組織目標為活動導向，保障組織目標更好地實現。具體表現為：控制標準是組織目標的細化，控制對象是組織目標的載體，糾偏措施是實現目標的保障。組織目標往往需要經過較長時間的努力才能取得，良好的結果依賴於良好的過程，即結果孕育於過程之中。沒有對決策實施的有力控制，組織目標的實現就缺乏可靠的保障。決策實施的時間越長，組織內外的情況變化越大，目標實現的難度就越大，也就更需要提高領導控制的水平。組織目標賦予領導控制以意義，偏離了目標的控制可能流於形式。因此，領導控制的重點和難點在於堅持目標導向原則，不斷提高領導控制對組織目標的反映程度。 ^[1] 

第二，封閉控制原則。封閉控制原則是指控制的邊界不是完全開放的，領導控制需在特定的範圍內進行。如果控制的邊界無限延伸，則會導致環境中的各種物質、能量與信息等將大量湧入，控制活動將遭受巨大的環境壓力，甚至會產生失控的危險。該原則具體要求：組織的運行在一定的時間內以目標始，以目標終，控制的出發點和終點都是組織目標，控制與目標應形成一個相對封閉的系統。一方面，封閉控制原則可以為有效控制提供相對平穩的控制平台，使控制與目標能有效統一，有利於組織發展。但另一方面，該原則可能隱藏着某種風險，如當組織目標自身存在不合理之處時，封閉控制反而有可能固化甚至強化這種不合理。因此説，領導控制不能等同於管理控制，領導者必須及時地進行戰略回顧，從宏觀上駕馭並完善領導控制。

第三，要點控制原則。要點控制原則是指控制的對象應是對組織目標實現影響較大的關鍵部門、重要指標或核心環節。控制不是管理，組織活動延伸到哪裏，管理就必須跟到那裏。控制則不同，事無鉅細都要控制既不可能，也無必要。“帕雷託定理”説明，對組織發展起較大影響的是少數環節或因素，這些環節或因素應成為組織關注的重點。因此，領導者應嚴格選擇關鍵點，關鍵點結合起來應能反映組織的整體運行狀況。以美國通用電氣公司為例，公司選擇了八個關鍵績效領域作為控制的關鍵點：獲利能力、市場地位、生產率、產品領導地位、人員發展、成員態度、公共責任以及短期目標與長期目標的平衡。

第四，例外控制原則。例外控制原則指領導者需要特別注意組織運行中發生的例外情況。例外情況可能就是組織發展出現問題的徵兆、苗頭或表現，若不及時查明原因並妥善處理，則很可能會給組織發展帶來直接損失或間接危害。例外控制對具體的控制活動有較強的現實指導意義。例外情況雖然出現較少，但卻是需要組織重點關注的。如同控制不可能針對所有的指標或環節一樣，控制也不能針對任何一種運行狀況。組織的運行狀況時刻發生變化，只要組織運行在正常的軌道上，就沒有必要對例外情況加以過多幹預，不是任何變化和例外都會妨礙組織目標的實現。但如果例外情況出現較多，則表明要麼是決策方案存在較多問題，要麼是控制標準不合理，就需要及時實施領導控制。

第五，彈性控制原則。控制應該具有彈性。原因有二：其一，任何組織都具有一定的自組織性，即能根據組織的內外情況作出一定的調整。控制作為組織活動的組成部分，也就相應地要有彈性。其二，領導控制與決策實施是相互影響、相互適應的。組織與環境不斷變化着，領導控制作為保障組織目標實現的重要手段，如果彈性不足反倒成為組織發展的不利因素。例如，當外部環境變化較大而組織作出了積極應對時，從控制標準來看可能調整措施超出了標準，在這種情況下就需要調整並完善控制標準。

第六，適度控制原則。這是指採取的控制方式或糾偏措施必須適合組織。採取措施是為了解決問題，如果措施不當，超越了組織的承受度，反而會產生新的問題。因此，對於領導控制而言，必須查明問題所在，清楚問題原因，並結合組織的實際情況採取可行措施。措施必須針對具體的問題，而且，不能指望或設想一項措施能夠解決所有問題，不同的措施之間應相互配合、相互支持。

組織的類型不同，針對的目標不同，採取的控制方法也就不同。預算控制法運用普遍而有效，標杆控制法與平衡積分卡控制法是兩種重要的綜合控制方法。

第一，預算控制法。預算是組織將來一定時期內的活動在財務上的反映。預算控制法就是根據組織預算來控制組織運行的控制方法。預算控制一般集中在組織的收入、支出、現金、資金支出和資產負債等幾個方面。一個組織的預算由全面預算與分預算組成：全面預算的對象是組織整體，必須用統一的貨幣單位；分預算針對部門或項目，根據項目實際採取合適的計量單位。預算控制法的優點是：預算反映的財務狀況為組織運行提供了重要指標；全面預算為全面衡量控制組織各部門或項目的狀況提供了有效工具；預算以數量表示，控制作用明顯而確定。預算控制法的弊端是難以反映組織的文化與形象等不能量化的活動。另外，在實際編制預算時通常以上期的預算為參照，這就有可能忽視了組織的實際需要。

第二，標杆控制法。標杆控制法的控制標準是某一方面最優秀的組織狀況，其核心就是利用最佳標尺來控制組織的發展方向。到20世紀末，世界500強企業中的絕大多數在領導活動中都運用了標杆控制法。標杆控制的步驟一般是：其一，確定控制項目。對組織而言，項目通常是重要而又相對薄弱的環節，環節不重要沒必要實施標杆控制，重要而又很薄弱也不值得選擇。其二，選擇參照對象。這一步必須充分考慮到組織的實力與潛力，參照對象的水平應同組織實力與潛力之和相當。其三，分析自身差距。由於組織活動是一個相互關聯的系統，分析必須足夠全面，要從參照對象的整體出發考察要控制的項目。其四，確定改進措施。改進措施必須適合組織的自身情況，不能簡單地移植參照對象的做法。其五，實施改進措施。實施中應加強監督，及時發現問題並予以解決。其六，總結控制經驗。由此進行下一輪標杆控制循環。運用標杆控制法要防止陷入“落後——標杆——再落後——再標杆”的“標杆領導陷阱”中。標杆控制法的目的在於有效提升組織的整體競爭力，不能單純為趕超先進而盲目樹立標杆。作為一種模仿策略，只要運用得當，標杆控制法就能發揮較好的作用。

第三，平衡積分卡控制法。傳統控制方法的對象偏重於組織的財務指標。為了更好地反映組織的長遠利益，卡普蘭與諾頓於1992年開發了平衡積分卡控制法，獲得了學術界與企業界的普遍重視與應用。平衡積分卡由四部分構成：財務、顧客、內部運作過程以及學習與成長，其目的在於統籌兼顧組織的短期任務與長期目標、財務指標與非財務指標以及先進指標與滯後指標。平衡積分卡控制法的顯著特點是：其一，組織戰略被置於核心地位，依序展開為財務等四部分並制定相應的評價指標，這些指標統一指向組織的戰略。其二，注重內部之間的相互交流與學習，要求所有部門與全體成員都制定自己的積分卡，從而有力地促進組織內部的協調。其三，有利於整合組織資源，使戰略目標在各個運行層面上達成一致。