革新性文化理論

在美國著名的麥肯錫諮詢公司的托馬斯·J·彼得斯和小羅伯特·H·沃特曼提出7S架構後，經理們注意到了這七個因素。但是，7S框架只是告訴經理們，過去他們的失誤在於忽視了軟因素，但卻沒有告訴他們怎樣抓軟因素。要使一位企業領導抓好軟因素是一件十分複雜的事情。正如彼得斯和沃特曼所説：“這就好比要設計一座高水平的橋，要比理解為什麼許多橋的設計都失敗了要困難得多，所要乾的事情也要多得多一樣。”為了解決實際操作問題，他倆決定繼續研究下去。

正當他們深入思考“軟因素”的實際操作問題時，英荷殼牌石油公司的常務董事們請他們去主持一個有關“革新”的講習班。為了準備主持這個講習班，他倆初步形成了“革新性文化”這個概念，即認為一個具有革新性的企業，不僅要在產品創新方面不同凡響，還要對環境的不斷變化有極強的適應性和變革性。凡是具有這種革新性文化的公司，他們才冠以出色公司的稱號。

1979年7月4日，彼得斯和沃特曼在英荷殼牌石油公司就他們的“革新性文化”和“出色公司”觀念作了演講。後來，又有少數幾家企業對他們的觀點表示了濃厚的興趣，並敦促他們繼續研究下去。幾個月後，他們組織了一套人馬，專門研究他們所定義的出色公司，即不斷表現出革新性的企業。他們挑出了75家頗受公眾重視的企業，在1979年至1980間的冬天，對這些公司中的約半數進行了深入、詳盡而系統的調查採訪。開頭是通過書面材料來進行研究的，後來對其中20多家進行了詳細採訪。分析結果是：這些出類拔萃的公司都表現出了八種品質，這些品質幾乎已成為它們大多數的特徵了。這就是説，“革新性文化”不再只是一種抽象理論而是具體化為公司中實實在在的八種品質。

在此基礎上，彼得斯和沃特曼從原先選定的75將公司中又抽選出62家來進行分析，並補充了美國消費品行業、加拿大出眾企業、美國中型企業的若干材料，寫成了《成功之路》一書，專門論述革新型文化的八種品質，從而使經理們懂得怎樣抓軟因素。

優秀公司的特點是都有很強的文化傳統，而且文化在管理中佔有主導地位並貫徹始終。這種文化的最根本特徵就在於它的“革新性”。而革新性文化的根本標誌是它所具有的八種品質，這八種品質無一不與人有關的。

貴在行動有兩層含義：一是組織的流動性，二是企業的實驗精神。

1.組織的流動性是指：

（1）管理人員經常走出辦公室，搞所謂的“巡視管理”，在無拘無束、隨隨便便的氣氛中與各類人員廣泛接觸，交流信息，研討問題，從而既能使人們學習更多東西，又能更好地保持聯繫並駕馭局面。

（2）企業內的各類人員可以隨時任意調撥轉移，組成行動靈活的專題工作組，任務一旦完成小組立即撤消。

2.企業的實驗精神是它們貴在行動的最重要和最明顯的表現。它有三大特點：

（1）重視實驗甚於分析，重視行動甚於計劃，重視實幹甚於思考，不花費過多的時間去分析、辯論、冥思苦想，而是“幹”字當頭。

（2）重視具體甚於抽象，用事實來説話。從最簡單，最容易改變的地方入手，找出一兩個具體的具備了成功因素的短期目標，把注意力集中在取得有形的具體成果上，以此作為發動工作的第一步，而不奢求新的東西一定十全十美。

（3）允許犯錯誤，允許冒險。

這“八字箴言”已成了美國許多成功企業一致倡行的信條。因為美國企業界認為“混亂的行動，總比有秩序的閒散好”。美國現今成功的企業，很少讓過於複雜的東西捆住自己的手腳，不再被那些僵死的數據、組織結構圖、職責和權力的限制等等搞得麻木不仁。重要的是使組織靈活機動，能適應環境的變化，腳踏實地地進行一切必要的試驗,而且要求看準就幹，敏捷果敢。

在競爭激烈的市場中，企業只有真正服務於顧客，並且仰賴顧客如上帝，才能取得成功，並保持長久的生命力。成功的企業除了向顧客提供無與倫比的產品質量、服務和信譽外，還極其注重與顧客建立親善的持久的聯繫，以此拓展未來的市場。幾乎每個員工都行動起來，建立顧客檔案卡片，每逢節假日還給顧客寄賀卡。顧客的意見幾乎與總經理的指令一樣重要。於是企業往往能從顧客那裏得到千金難買的市場需求等信息。

出色企業緊靠用户，主要表現在對服務的執着，對質量的執着，開拓合適的市場和傾聽用户的意見四個方面。

1.對服務的執着

出色企業對服務的執着表現在：

（1）把售後服務當法寶，認為推銷工作是在貨物售出後才開始的，而不是在此之前。

（2）對用户的每一條意見都給予迅速的答覆，如IBM公司就堅持必須在24小時內對用户的任何要求和意見給予答覆。

（3）經常開展巡迴上門服務和短期現場服務等，一旦產品在使用過程中出了毛病，就立即派出專家去處理。

（4）服務不惜代價，即使花上幾百美元，給顧客送去只值30美元的產品。

（5）從思想上，總結出所謂關於服務的“黃金定律”，其要點是：出色的企業是靠用户和市場來驅動的，而不是靠技術來驅動；用户所作的每項建議，從用户自身的立場來看，都應該是最為經濟實惠的；應該像拿的是用户的薪水那樣來為用户服務。

2.對質量的執着

出色企業對質量的執着重要表現為：

（1）堅持產品質量百分之百合格和可靠，否則產品就不出廠。

（2）為了保證質量和可靠性，出色企業，即使是屬於高技術性的企業，也往往有意放棄一些未經證實的新技術，而採用切實好用的可靠技術，這就是所謂的“以甘居亞軍為榮”的現象。這種現象是對用户負責和依靠用户這兩種精神的結合。

3.開拓合適的市場

緊靠用户的含義之一就是開拓合適的市場。出色企業很善於把用户細分為許多小市場，然後根據其特殊需要來提供產品和服務，儘管要價提高了，用户也能接受，並使企業與用户建立起一種很難分開的關係。出色的公司善於傾聽用户的意見並因此而獲益。麻省理工學院的埃裏克·馮·希佩爾，曾詳細考察過科學儀器製造行業裏的革新的來源，他所觀察的11項“開一類產品之先河”式的革新，全是來自用户的；66項重大改進中，有85%來自用户；83項小改進，則有2/3是來自用户的。

這裏所説的“革新”和“創造”是有區別的。創造是想出新名堂，革新則是幹出新名堂。彼得斯和沃特曼還認為，所謂企業就是“能把事辦成”的機構，因此企業中最寶貴的人才，不是出創造性新主意的人，而是敢把新主意變成行動的革新性干將。這些革新性闖將是一些有務實精神的人，他們有百折不撓的毅力，能把別人的幻想變成現實。但他們並不是自動湧現的，而是建立在企業所提供的能產生革新性人才的制度基礎之上的。他們要求企業能給予無數的支持，允許他們失敗，並在他們失敗時給予安慰，在取得成功時為他們慶功。出色的企業正是有了這樣的環境才能使革新性人才輩出。這表現為：

1.出色企業的結構安排就是從創造革新性闖將出發的。

2.出色企業有意開展內部競爭，允許產品重複設計，機構重複設置，多重開發項目以及銷售隊伍不買本企業研製出來的新東西等。

3.出色企業裏有對革新起促進作用的信息溝通渠道和制度，即大量的非正式溝通渠道和有具體物質手段支持的，通過自發性的及時檢查來監控的信息共同制度。正是由於這些渠道和制度，才能使企業內部溝通及時，所以才能避免出現會留下重大創傷的失敗。

出色企業總是把普通職工看作提高質量和生產率的根本源泉，對人十分重視。強調通過樹立一整套價值觀來引導員工、感染員工、團結員工，即使企業為了應付瞬息萬變的環境的挑戰，不得不改變自身的組織形式，也不改變這套價值觀念。具體表現在：

1.保障職工就業，使人員穩定。

2.信任職工。

3.平等待人，一律尊重。適應和同化新來的幹部於本企業。即在招聘時嚴格篩選，不少公司會把應聘對象召來進行七八次面試，並要應聘者自己評價能不能適應該企業的文化傳統；接下來，把那些有抱負的人先安排的艱苦的崗位上，以使他們能適應公司的文化傳統。

4.信息共享。

5.廣泛進行精神鼓勵。

6.劃小單位，保證自主權。

7.以人為本。

出色的企業是依靠有連貫性的價值觀體系來驅動的，儘管由於行業環境不同，各個出色企業的價值觀也不同，但是仍有一些共同的特點，主要有：

1.這些價值觀幾乎總是用定性的而不是定量式的詞彙來表述的；

2.在激發基層職工的積極性方面下功夫，目的是要使每一個員工都充分發揮自己的潛能，為企業做出自己的最大貢獻；

3.對於企業中的一些重要的矛盾，如成本與服務、經營與革新、正規與不拘形式、重視“控制”的傾向與重視“人”的傾向等，出色企業價值觀都有其明確的判斷；

4.出色企業基本價值觀的具體內容只包括寥寥的七條——認為自己已是最佳的信念、認為實施中的各種細節十分重要的信念、對人的重要性的信念、對優異質量與服務的信念、對組織中大多數成員都是革新者的信念及隨之而來的甘願給失敗以支持的信念、對為了改善信息溝通而保持不拘形式的重要性的信念、對經濟增長和利潤的重要性的明確信念與認識。

5.出色企業的價值觀體系，往往帶有樹立這套價值觀體系的領導人個人標記。即領導人所做的最大貢獻，是闡明企業的價值觀體系，並給它注入生命力。這就要求企業領導既是思想能手，又是行動能手，要親自實踐他想要培植的那些價值觀，並誠懇踏實地、持之以恆地獻身於這些工作，以非比一般的堅韌去加強這些價值觀。

出色的企業不搞多行業經營，尤其不依靠購買和兼併其他企業來搞多種經營。這是因為：所買進來的企業無疑具有不同的價值觀,從而很難實現各部門間的協同配合；而兼併會佔用高層領導人的過多時間，使他們難務正業；而搞多行業經營，又與出色企業重視質量和服務的價值觀相沖突。但是這並不是説出色企業就是隻經營少數幾樣產品的非常簡單化的企業，而是強調它們應堅持以自身的專長技術，來開拓市場，不去搞自己不知道怎樣去經營的行業。作為一般規律，經營績效最佳的企業主要是通過內部的多樣化來獲得發展。當然，有時出色的企業也搞些購併，但應以可控制得住為原則，如果控制不住，還不如及早甩手。

出色企業往往結構簡單，班子精幹，同時這兩項品質是互相緊密地糾纏在一起的，並且是自我完成性的。組織形式簡單了，辦事所需的人力也就少了。雖然有五六萬名職工，但是企業總部也不過一百人。優秀的企業管理體制可以用三根支柱來描述：符合業務高效率需要的穩定性支柱，即保持一種簡單而又始終如一的基本組織形式；符合經常性革新需要的創業精神支柱，建立以創業精神的多少及貫徹執行情況為基礎的測量考核制度；符合避免僵化需要打破舊習俗，即能定期改組的組織支柱。美國傑出公司的組織結構簡單明瞭，上層管理人員尤其少，關鍵在於能收到實效。過去許多大公司曾採取過複雜的矩陣組織管理方法，後來實踐表明與現今的企業文化要求相沖突，於是拋棄了這種背離文化要求的組織機構。一般認為：公司的現代化特徵愈鮮明，管理工作就愈加簡約而有效。

前理性主義的管理使企業活動有一種過於緊張的氛圍，員工稍有差池，就有被“炒魷魚”的危險。新的企業文化改變了這種方式，鼓勵員工重視責任，輕視權力，並擴大員工自決自主的權利，允許“合理的失敗”，在不違背企業價值觀的前提下，也允許犯錯誤。這樣，企業本身既能做到集權，又能做到分權；既有堅定的中心方向，又有最大的個人自主，可謂“魚與熊掌兼得”了。

出色的企業既有鬆散的特性，又有嚴格的特徵。鬆散的特徵如俱樂部式的校園式的環境，靈活的組織結構，允許自願參加的個性活動等。嚴格特性則有：一套認真奉行的共有價值觀，注重行動，強調及時的信息溝通，不讓不協調的、嚴重偏離主流的情況發生，簡潔公文和講求實用等。

出色的企業能做到這一點，實際上靠的是“信念”，靠的是價值體系。他們把執行紀律和自主這對矛盾統一起來：自主是紀律的產物，紀律——共同信奉和遵守的價值觀，使人們產生出信念，這種信念是根植於人們對確有價值的東西所抱的堅定期望。出色企業的規章都帶有積極的色彩。這些規章涉及的是質量、服務、革新等問題，它們的重點在於建立，在於發展，而不是抑制。

總之，在出色企業裏“軟的就是硬的”。文化傳統本來是最軟的東西，但是在優秀公司裏卻是最硬的，誰要是觸犯了，誰就會丟了飯碗，儘管這家公司有就業保障制度。