零庫存管理

零庫存管理概念並不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。所以“零庫存”管理的內涵是以倉庫儲存形式的某些種物品數量為“零”，即不保存經常性庫存，它是在物資有充分社會儲備保證的前提下，所採取的一種特殊供給方式。

雖然傳統的倉儲管理給企業帶來了一系列好處，如：可以避免缺貨，保障向客户供應；應對各種意外變化；保證生產與經營過程的連續進行；縮短供貨週期；應對產品季節性需求波動；通過價格投機獲取利潤等等。但是其弊端也是顯而易見的：倉儲佔用大量資金，增加庫存利息支出，為倉儲而發生的不動產投資增大等，更有甚者可能會掩蓋企業的管理缺陷，不利於責任明確以及提高管理水平。而與此同時，生產的發展，競爭的加劇，對企業降低成本的要求越來越迫切，因而“零庫存”作為一個新的降低成本和提高管理水平的方式便應運而生。

而隨着時間的發展，零庫存管理已從最初的一種減少庫存的方法，發展成為內涵豐富，包括特定知識、技術、方法的管理哲學。

實現零庫存管理的目的是為了減少社會勞動佔用量（主要表現為減少資金佔用量）和提高物流運動的經濟效益。如果把零庫存僅僅看成是倉庫中存儲物的數量減少或數量變化趨勢而忽視其他物質要素的變化，那麼，上述的目的則很難實現。因為在庫存結構、庫存佈局不盡合理的狀況下，即使某些企業的庫存貨物數量趨於零或等於零，不存在庫存貨物，但是，從全社會來看，由於倉儲設施重複存在，用於設置倉庫和維護倉庫的資金佔用量並沒有減少。因此，從物流運動合理化的角度來研究，零庫存管理應當包含以下兩層意義：(1)庫存貨物的數量趨於零或等於零；(2)庫存設施、設備的數量及庫存勞動耗費同時趨於零或等於零。後一層意義上的零庫存，實際上是社會庫存結構的合理調整和庫存集中化的表現。

零庫存管理作為產生於日本的先進管理方式，在日本企業中有着廣泛的應用。截至1989年，零庫存管理方式在日本製造業已經被廣泛採用。談到零庫存管理在日本的成功應用，日本豐田汽車公司無可爭議地成為了零庫存管理最大的受益者，也是最好的證明。隨着零庫存管理在日本豐田汽車公司的成功實施，越來越多的日企加入到了實行零庫存管理的行列中。經過幾十年的發展，零庫存管理在日本已經擁有了供、產、銷的集團化作業團隊，形成了以零庫存管理為核心的供應鏈體系。

而美國的企業從上世紀80年代開始逐步瞭解並認識了零庫存管理理論。如Dell計算機公司運用直銷模式以實現產成品的零庫存，通過“供應商管理庫存”（VMI，Vendor Management Inventory）的方式，實現原材料的零庫存管理。

零庫存管理方式不僅在日本、美國廣泛應用，其應用足跡也遍佈歐洲、大洋洲等世界各地。

首先，實現零庫存是有其難度和運作成本的。要想實現零庫存生產，就必須有過硬的管理手段來支撐。豐田汽車生產線確實能做到零存貨不僅僅是因為它具有先進的管理手段，還在於它的零部件供應商設在豐田廠周圍，或者其零部件倉庫安排在其周圍。也就是説，零庫存是需要建立在“零距離”的基礎之上。

其次，零庫存也很難應對其周圍環境的突發情況。比如在非典時期，已經實行零庫存的醫藥廠商就不能及時供應上充足的醫藥，使大量的市場機遇流失。實際上，這個醫藥斷貨的情況，不光對於廠商，對於醫院來説也是一個莫大的經濟損失。

再次，零庫存管理其實也就是庫存控制的延續和昇華。要想做到零庫存，首先認識到庫存管理的戰略意義，還要從頭做起、從開始做起，做好最基本的庫存控制，並做出適宜的庫存戰略管理計劃，這樣才能為將來的零庫存戰略積累豐富的經驗和打下堅實的基礎。

零庫存實現的方式有許多，就企業實行的“零庫存”管理，可以歸納為6類：

無庫存儲備事實上是仍然保有儲備，但不採用庫存形式，以此達到零庫存。有些國家將不易損失的鋁這種戰備物資做為隔音牆、路障等儲備起來，以備萬一，在倉庫中不再保有庫存就是一例。

營業倉庫是一種專業化、社會化程度比較高的倉庫。委託這樣的倉庫或物流組織儲存貨物。從現象上看，就是把所有權屬於用户的貨物存放在專業化程度比較高的倉庫中，由後者代理用户保管和發送貨物，用户則按照一定的標準向受託方支付服務費。採用這種方式存放和儲備貨物。在一般情況下，用户自己不必再過多地儲備物資，甚至不必再單獨設立倉庫從事貨物的維護、保管等活動，在一定範圍內便可以實現零庫存和進行無庫存式生產。

主要是製造企業的一種產業結構形式。這種形式可以以若干企業的柔性生產準時供應，使主企業的供應庫存為零，同時主企業的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業的銷售庫存為零。

適時適量（JIT）生產方式，即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發展起來的一種先進的管理模式，它是一種旨在消除一切無效勞動，實現企業資源優化配置，全面提高企業經濟效益的管理模式。看板方式是適時適量生產方式中的一種簡單有效的方式，也稱傳票卡制度或卡片制度。採用看板方式，要求企業各工序之間或企業之間或生產企業與供應者之間採用固定格式的卡片為憑證，由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節指定供應，其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協調下，使製造計劃、採購計劃、供應計劃能夠同步進行。在具體操作過程中，可以通過增減看板數量的方式來控制庫存量。

在拉動（PULL）生產方式下，企業只有在接到客户訂單後才開始生產，企業的一切生產活動都是按訂單來進行採購、製造、配送的，倉庫不再是傳統意義上的儲存物資的倉庫。而是物資流通過程中的一個“樞紐”，是物流作業中的一個站點。物是按訂單信息要求而流動的，因此從根本上消除了呆滯物資，從而也就消滅了“庫存”。

一般來説，在沒有緩衝存貨情況下，生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。無論是生產資料，還是成品、物流配送在一定程度上影響其庫存量。因此，通過建立完善的物流體系，實行合理的配送方式，企業及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用户手中，在此過程中通過物品的在途運輸和流通加工，減少庫存。企業可以通過採用標準的零庫存供應運作模式和合理的配送制度，使物品在運輸中實現儲存，從而實現零庫存。