野中鬱次郎

過去許多全球知名管理大師都出身美國或歐洲，主要因為歐美較早接受工業革命洗禮，有更多成功的企業經驗可供觀察實證。日本卻是其中少數的例外。

80年代日本產品挾着卓越的製造管理技術席捲全球，也造就第一位亞洲管理大師大前研一（Kenichi Ohmae）。以日本的成功經驗與卓越的英語能力，大前成為少數能登上全球舞台的亞洲大師。在大前之後最讓西方管理業界注目的後起之秀，就是野中鬱次郎了。野中的理論雖然和大前一樣建構在日本的成功經驗上，但他強調，日本企業的成功並非只在優良的生產技術、和顧客、供貨商與政府部門間良好關係、終身僱用制度、或者重視年資等這些我們所熟知的“日式管理”特色，他試圖説明，日本企業的過人之處，其實在於其組織的知識創造能力。

他在1995年與同事竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）出版的《創新求勝》（The Knowledge-Creating Company）一書，從柏拉圖（Crater Plato）、笛卡爾（Rene Descartes）、博藍尼（Michael Polanyi）的知識哲學談起，融入日本企業的實務經驗，建構一套系統性的知識管理理論，序言中説：“在這本書裏，我們把知識當成解釋公司行為的基本單位。”後來經過發展成為SECI模型。

野中鬱次郎是日本國立一橋大學教授。

談到野中開始研究知識創造理論的契機，其中過程頗多曲折。

事實上，野中剛到加州大學伯克利分校時主修的是營銷，當時吸引他的是信息處理這個主題。在那裏他遇到指導教授尼古夏（Francisco M. Nicosia），並在他指導下進行消費者行為研究。

尼古夏來自意大利，他的專長是以行為科學為基礎，從信息處理的觀點將消費者決策過程概念化，因為研究領域相近，諾貝爾經濟學獎得主賽蒙（Herbert Simon）還曾為他的書做序。受到尼古夏的影響，野中的興趣逐漸從營銷轉向組織理論。此後，野中又受教於多位社會學教授，對他研究組織產生極大影響。

不過，真正的轉折點發生在1982年。當時野中和幾位任職哈佛大學的日本教授合作一項計劃，研究日本企業如何管理新產品開發流程。在研究時野中逐漸發覺，現有的信息處理理論並不足以解釋創新，因為除了信息處理，創新過程還包含知識的取得、創造、運用與保存等多種內涵，換言之，僅僅處理信息是不足的，知識才是重點。

其次，在訪談許多創新者時，野中也發現，創新通常來自於創新者個人的信念，這些信念是他們對世界的看法，或者稱為心智模式（mental model）。隨後他們將主觀觀點轉換成客觀語言，並努力爭取所處組織的認同，最後才將概念轉化成具體產品。儘管創新過程漫長，但是整個過程的開端其實是相當主觀的。因為這樣的經驗，野中後來特別強調內隱知識（Tacit knowledge）的重要性。

在90年代中期，野中鬱次郎已經是日本管理學方面最重要的思想家之一，他的《知識創造公司》一書為他贏得了國際聲譽。

這本書成為了全球暢銷書並獲得了一系列重要獎項。日本作家、諮詢家大前研一稱其為"日本有史以來最重要的管理學著作"。

和大多數有關企業管理的輕鬆活潑的著作比起來，野中鬱次郎的著作《創造知識的企業》(The knowledge-Creating Company)是一部很深奧的作品。野中的方法對知識管理的真正價值，在於它與盛行於美國的方法非常不同。第一個不同是相對來説的，野中對信息科技缺乏興趣。許多美國公司把“創造知識”(knowledge creation)和建立計算機數據庫劃上等號。

野中強調，一個公司的知識庫(knowledge bank)多數和資料無關，而是側重於像客户秘書的名字、如何和粗暴的供貨商周旋這類事情。這些零零碎碎的小事很多都是儲存在中介經理人的腦袋裏，而這些人正是美國企業在大型的企業再造計劃中被計算機給取代了的人。

野中強調，在汲取員工隱性的洞見和直覺上，日本公司可是老手了；他還強調裁員太急進或太絕情的公司，是在冒拋棄大批隱性、可能永遠無法被取代的知識的危險。第二件與眾不同的事，是他堅持公司的管理必須很寬鬆才能永葆創新。

他強調，讓員工有時間去追求一些異想天開的計劃，或就是讓他們坐着聊天，你也許就會得到一個改變市場的概念；強迫他們解釋每天、每一分鐘做了什麼事，那你就 只會得到老套的產品。與野中的企業管理哲學相適應，世界上的某些科學園區採取措施讓員工擁有一個較輕鬆的工作環境——譬如午茶、聊天會、休閒設施等。採取 這種措施的大多為高科技或高創意的企業，而其結果據説相當不錯，員工的生產力不因輕鬆休閒的環境而有所減損，反因彼此在無拘束的環境下交流而得出不少的新 點子。

"全局"是在野中著作中經常出現的一個詞。他從全盤着眼，認為整體大於部分之和；與其説它們是結構關係，不如説它們是一系列的因果關係。

他認為，企業的形式由商業策略的需要決定。接下來，影響策略的是革新與創造可持續優勢的能力，影響革新的是創造及運用知識的能力，創造及運用知識的能力又直接受企業組織形式的影響。由此看來，成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力。

野中認為，知識是至關重要的因素。他的觀點已成為知識管理學的思想核心。他説，以索尼，松下、本田、佳能、日本電氣和富士複印機等日本公司為例開展的研究表明：企業必須不斷創新，而知識才是創新之源。

他説，知識和創新並不是研發、策劃或銷售部門等"一小部分特定人員的責任"，而是企業每個人的責任。創新必須要有強烈的個人信念和責任感。他認為"創新既是觀念也是目標"。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務。

野中強烈反對美國管理學大師湯姆·彼得的觀點：後者在80年代提出，企業中層管理是多餘的累贅，應該將其取消以增加企業的創造性和靈活性。野中認為，這等於挖走了企業的核心：中層管理不僅在知識創新方面而且在新知識的推廣和企業團結方面都起着至關重要的作用。

顯性知識和隱性知識有很大區別：前者通常是有形的，也容易被學習掌握；後者則是事物固有的，很難用語言表述和交流。野中認為後者更為重要，這對西方普遍認為知識最好由教育和培訓來傳遞的看法提出了挑戰。

他説：“最有價值的知識不是從別人那裏獲得的，而是我們自己創造的。”

野中鬱次郎是知識管理領域被引述最多的學者，被譽為“知識管理理論之父”、“知識管理的拓荒者”。他是繼大前研一後又一位具有世界影響的日本管理學者。野中的理論雖然和大前一樣，建構在日本成功經驗基礎上，但他強調，日本企業的成功並非只侷限在優良的生產技術、終身僱用制度、或者重視年資等這些大家熟知的“日式管理”特色，他試圖説明，日本企業的過人之處，其實在於其組織的知識管理能力。 知識管理，是在信息管理基礎上發展起來的新興管理理論和管理方式。據美國生產力與質量研究中心的定義，知識管理是指為提高企業 競爭力而對知識的識別、獲取和充分發揮作用的過程。

30多年來，野中跟蹤觀察日本製造企業由弱到強的變化規律，發現一個重要的共同特徵，即一個組織之所以比其他組織更優秀或更具競爭力，是因為它能夠“有組織地”充分調動藴藏在成員內心深處的個人知識。這也就是著名的西蒙“信息處理”範式。

上世紀90年代中期，《知識創新公司》一書的出版為野中贏得了國際聲譽，大前研一稱該書為“日本有史以來最重要的管理學著作”。書中，野中深入研究了日本企業的知識創新經驗，系統地提出了隱性知識與顯性知識之間的相互轉換模式。隱性知識指難以用語言描述的知識，源自個人的體驗，與個人信念、視角及價值觀等精神層面密切相關。顯性知識指可以用語言表述的，包括文字陳述、數學方程、技術説明書和手冊等。野中認為，企業需要更加重視由隱性知識所引發的知識創造，以形成創新的原動力。這個模式已經成為知識管理研究的經典基礎理論。

野中認為，企業的形式由商業策略的需要決定。接下來，影響策略的是革新與創造可持續優勢的能力，影響革新的是創造及運用知識的能力，創造及運用知識的能力又直接受企業組織形式的影響。由此看來，成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力。

他認為，知識是至關重要的因素。以索尼、松下、本田、佳能、日本電氣和富士複印機等日本公司為例開展的研究表明：企業必須不斷創新，知識是創新之源。他的觀點已成為知識管理學的思想核心。

野中強調，知識和創新並不是研發、策劃或銷售部門等“一小部分特定人員的責任”，而是企業每個人的責任。創新必須要有強烈的個人信念和責任感。他認為“創新既是觀念也是目標”。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務。

野中鬱次郎早年曾在美國求學，就讀於著名的加州大學伯克利分校的哈斯商學院，並分別於1968年和1972年在該院獲得工商管理碩士學位和企業管理博士學位。自1981年以後，他一直在日本國立一橋大學工作，同時還兼任伯克利加利福尼亞大學的客座教授。

野中鬱次郎這個人的學術特色，確實值得琢磨。一方面，他關注的知識管理和知識創造是最時髦最前沿的領域；另一方面，野中的日本式思考和模糊處理方法卻是最傳統最古老的手法。一方面，他氣壯山河地批駁歐美管理名家，顯示不出一點日本式的謙卑；另一方面，他又高度讚揚推崇日本企業的特色，處處表現出日本式的自豪。在知識管理領域，從學術深度和廣度來説，野中在理論的透徹程度和思想的清晰程度上比不上德魯克。但是，德魯克對管理的貢獻是全方位的，而野中則“心無旁騖”，把自己的精力集中在知識創造這一焦點上。如果説，德魯克關心的是人類前途，那麼，野中關心的則是學術地位。所以，從知識管理的角度看，野中具有代表性。

任何學術成就，都不可能沒有基礎拔地而起。清理前人的研究，是自己的起點。在知識管理方面，清理前人研究是非常艱鉅的工作。對此，野中有一個十分明確的立場，就是對前人的研究進行不留情面的批判。

我們以他的代表作《創造知識的企業：日美企業持續創新的動力》為例（野中鬱次郎、竹內弘高合着，李萌、高飛譯，知識產權出版社2006年4月出版），看看他對前人是怎樣批判的。

在哲學思想基礎上，野中集中火力攻擊笛卡爾的“主客二分法”，並以此作為自己理論的起點。説起歐美近代的思想家，笛卡爾確實具有巨匠地位。他所創立的理性建構方法，至今光輝猶存。然而，和笛卡爾並列的還有以培根為代表的經驗主義方法，同樣對歐美近代思想的發展有着劃時代的作用。但是，野中僅僅批判笛卡爾的主客二分，卻沒有批判理性建構；只揪住了笛卡爾，卻放過了培根。這一點很值得注意。另外，據筆者觀察，在野中的着作中，有一個明顯的特色，就是對於前人的不足有過多的張揚，然而對於前人的貢獻往往是悄悄的吸取。比如，關於笛卡爾的主客二分問題，實際上，西方哲學領域裏的批評已經不在少數。胡塞爾的現象學研究，就已經突破了主客關係二分。當代哲學界關於“主體間性”（即主體與主體之間的關係性質，用來替代主體與客體的關係性質）的研究，早已對此有明確的答案。野中對此的忽略，不能不説是一大遺憾。否則，他有可能在理論上貢獻更大。

在同管理學緊密相關的經濟學領域，野中也以批判為主。比如，他在肯定了馬歇爾重視知識的同時，重點強調馬歇爾只重視既存知識，即以價格信息所表現的知識，然後指出：“新古典經濟學者忽視了大量的由經濟主體擁有而不是以價格信息所體現的隱性知識及顯性知識，他們並不關心知識的創造，也不認為企業是知識的創造者。”（P40）對名聞遐邇的哈耶克，野中也沒有看到從“自發秩序”到“擴展秩序”的知識創造效應，而是簡單斷言：哈耶克“最終還是簡單地對有效的‘利用現有’知識進行‘靜態’的解讀。”（P41）至於以“創新”着稱的熊彼特，在野中那裏，也説他不過是“強調對顯性知識進行組合的重要性”，然而，“‘組合’只是幾種知識創造模式的一種”。總而言之，野中認為，經濟學家沒有説清楚知識創造問題。

在管理學領域，野中的火力更猛。他指出：泰羅“沒有認識到工人的經驗和判斷是新知識的一個源泉”；梅奧“沒有提出明確的理論框架”；科學管理和人際關係學派被歸結為“將人類視為沒有知識創造能力的‘刺激－反應式機器’”。只是對巴納德關於心智模式的非邏輯過程有所讚許，但也評價不高：“巴納德對主管在創造知識方面的作用只是提出相當泛泛的看法，基本上沒有對知識創造的組織過程作出任何解釋。”對於組織行為和決策研究有着重大貢獻的西蒙，野中繼續批評道：西蒙只看到“信息處理機器”的組織觀，“利用‘有限理性’的觀念，西蒙以信息處理的形式建立了處理人類思維過程的計算機模型。”“他沒有看到組織對環境採取行動的能動方面。”（P46-47）甚至對德魯克也不留面子，批評説：德魯克只是“似乎認識到了隱性知識的重要性”，“他沒有觸及知識轉換過程中需要人際間的相互作用，或團組內對知識共分享問題。他在內心裏與其説接受‘人本主義’陣營的觀點，不如説更接近於‘科學’陣營。”（P57）對阿吉利斯的組織學習理論，野中一筆帶過，批評雙環學習“假設組織內部或外部的某些人具備‘客觀地’知道將雙環學習付諸於實踐的正確時間和方法的能力。掩藏在這種假設背後的是笛卡爾式組織觀。”（P57），連提出核心競爭力的普拉哈拉德，野中也沒放過，説普拉哈拉德以日本企業為例，但“沒有提供這些企業究竟如何建立核心能力方面的洞見”（P60）野中唯一給予較多讚許的，是熱衷於實務的聖吉，但也頗有微辭：“聖吉關於‘學習型’組織的實際模型與知識創造理論比較接近。然而，他卻很少使用‘知識’的字眼，而且沒有提出任何有關知識究竟是如何創造出來的理念。”

類似這樣的批判，我們在其他管理學家那裏也見識過。比如，提出“公司再造”的哈默，就明確宣稱亞當·斯密已經過時，而且斷言自己將取代斯密。相比之下，野中還沒有“狂”到哈默這種程度。但無可諱言，野中的這種批判，在某種意義上限制了自己的理論向縱深發展的可能，更多地把自己的貢獻放在知識管理的操作性實務上。我們並不反對自負，而且承認，自負往往同個人的成就相關。如果沒有點本錢，想自負也自負不起來。但是，當在科學的道路上攀登時，越到高層，越需要小心謹慎。那種成為時代里程碑的學者，一方面是對自己充滿信心，另一方面是對前輩的充分尊重。哪怕是前人給了自己一點點啓示，也要充分表達出來。在管理學界有一個值得注意的現象：真正在“純學術”上走得越遠，對前人的鋪墊和思想啓迪就越重視；而“立竿見影”式的諮詢工程師，常常會省略對前人的學術爬梳。所以，野中的貢獻，主要不是在理論上，而是在知識管理的實踐上。

我們不妨順手舉幾個例子：如果野中對巴納德關於“直覺”在管理中的作用能夠正面肯定並深入展開，再結合西蒙通過國際象棋研究對直覺的透徹邏輯分析，那麼，就有可能在隱性知識的作用以及隱形知識的顯性化上做出更為嚴密更為深邃的貢獻。如果野中能夠對西蒙的理論從人工智能角度深入剖析，那麼，就不會説西蒙“建立了處理人類思維過程的計算機模型”，而會説西蒙“建立了計算機仿照人類大腦思考的智力模型”。如果野中能夠對哈耶克的“擴展秩序”理論進行知識管理的解構，那麼，隱性知識的顯性化就可能會出現更復雜也更準確的非建構模式（或者稱為演進模式）。當然，這些只是“如果”，而現實中的野中沒有這樣做。

指出野中的不足，並不是要否定他的成就。如果就此認為野中的着作不值得一讀，那就大錯特錯。無論如何，知識管理在當今具有非常重要的地位，正如德魯克所説：“知識是唯一有意義的資源。”而野中對知識管理的貢獻，別人無可替代。英國管理史學者摩根·威策爾（Morgen Witzel）認為，野中對現代管理學的貢獻有兩方面：一方面，他是世界上知識管理領域最重要的思想家，他的論述幾乎覆蓋該領域的每個方面；另一方面，對西方讀者而言，他是日本管理風格及技巧的最主要的解讀者之一。野中不僅加深了西方人對日本企業創新動力來源的理解，還詳細解釋了那些新技術、新工藝、新概念等是從何源源不斷而來。摩根·威策爾説：“他一直力求將東西方的管理者拉近，並且為他們提供更多的‘思想食糧’，讓他們通過比較彼此的管理文化，相互借鑑，取長補短。”在知識創造理論方面，無論從研究的長度或深度上，野中是最主要的貢獻者之一。作為以撰着通俗讀物見長的威策爾，對野中的評價恰如其分。這一評價説白了，就是野中所選定的研究領域極為重要，對日本企業的實務性説明十分有用，在溝通東西方管理觀念上相當出色。

野中在研究知識創造問題上，採取了建構主義的方式。有人認為，他構建了一個新的範式——“知識創造範式”(Knowledge creation paradigm)。對此，我們認為，野中的理論是否達到了“範式”的地位，尚有待於時間的檢驗。所謂“範式”，是科學哲學家庫恩提出的概念。是否成為範式，要得到科學共同體的公認，這需要長時段的積澱。但毫無疑問，野中建立了在知識管理方面具有實用價值的一個體系。他運用東方的特別是日本的模糊思維方式，將主觀與客觀、隱性知識與顯性知識、直接經驗與邏輯分析有機結合起來，從而創造出一個超越主客對立的、主客一體的知識擴展和運用的運作平台。在這個平台上，組織共享隱性知識，每個人又不斷創造新的隱性知識，隱性知識和顯性知識之間實現了螺旋轉化。

從另一角度講，知識管理必然要重視人的能動作用，更進一步就是強調人的主體地位。野中提出的知識創造理論，必然會走向“尊重人性”的管理理念。他一再強調人在科學中的主導作用，強調人與世界的和諧。凡是研究知識管理的學者，基本上都要突出“人是資源”。野中指出，人並不是成本要素，而是生產知識、增加附加值的主體。人類的創造力能夠連續不斷地、反覆地進行生產創新。對於生存在知識社會的企業而言，重要的不僅僅是市場的競爭，還包括對知識的管理。野中提出的知識創造理論，向人們強調：人是最重要的資產，知識是企業的戰略性資產。所以，野中的理論，對“以人為本”的管理思想形成了知識管理角度的新解讀。

無論如何，在知識管理領域，野中具有代表性。學界有人稱其為“知識創造理論之父”。僅憑這一點，就足以值得對他進行研究。也許，通過野中鬱次郎，我們不但可以看出他的學術貢獻，還能夠進一步觀察到大和民族的思想特色，看到在全球化格局下的日美交融和東西交融。

一位享譽世界的日本學者的研究可以加深我們對創新的理解。三十多年來，野中鬱次郎教授跟蹤觀察日本製造企業由弱到強的變化規律。他發現一個重要的共同特徵，即一個組織之所以比其他組織更優秀或更具競爭力，是因為它能夠“有組織地”充分調動藴藏在其成員內心深處的個人知識，而著名的西蒙“信息處理”範式，即組織只是對所獲得的信息進行處理來適應環境，無法解釋組織成員能動地創造新知識、新現實來面對變化了的世界。領先獲得這種獨特組織能力是進行持續創新和獲得競爭優勢的關鍵。

上世紀90年代初，他提出一個產生深遠影響的概念：“創造知識的企業”。在與竹內弘高合著的經典名作《創造知識的企業》中，他將親自調查的佳能、本田、松下、NEC、日產、花王等企業新產品和新工藝開發的過程進行詳細地剖析，提出了暗默知識與形式知識之間的相互轉換模式。野中精闢地指出正是由於暗默知識和形式知識之間的相互轉換，或者形象地説形成了一種“知識螺旋”運動，新的知識被源源不斷地創造出來。

所謂的暗默知識是指難以用語言描述的知識，它源自個人的體驗，與個人信念、視角及價值觀等精神層面密切相關。經驗、直覺、秘訣、預感等是暗默知識的同義詞。形式知識則是指可以用語言表述的，包括文字陳述、數學方程、技術説明書和手冊等。這類知識可以通過書籍、軟件或網絡傳播，可以脱離人的直接作用；而在獲得難以用語言表達的暗默知識方面，因其必須涉及人際互動，合作意願、共有經歷、默契配合等“軟條件”便成為有效交流的重要因素。尤其在涉及個人預感和直覺這類知識時，個人的意願和意志起決定性的作用。

既然個體所藴藏的暗默知識是新知識的重要來源，那麼組織的首要管理任務便是創造新的理念和理想、動員各種資源使個體共享暗默知識、增進實踐智慧，在知識的轉換過程中形成創新的原動力。這一觀念很重要，它提醒企業注重數據和信息管理固然重要，但需要更加重視由暗默知識所引發的知識創造，鼓勵個體親身體驗、切身領悟和共享知識活動。然而，創造新知識的過程是一個“脆弱的過程”。與非生命的機器處理過程不同，“創造新知識”與個體的信念和投入有關、與特定的情境有關，與組織的氛圍相關。在現代的多元社會里，缺乏崇高組織願景及理想，缺乏共享態度，沒有有效的溝通，調動個人意願的難度可想而知。不僅如此，若“場”的氛圍不合適，也很難讓成員將他們豐富的暗默知識和盤托出。組織若沒有設計適當的保護機制，個別成員的機會主義態度也會使知識螺旋難以持續進行。

對尚處於朦朧階段的見識和預感的管理與現有的信息管理差別很大。而僅憑現有信息的加工是不可能帶來實質性的概念。野中指出處理既有信息屬於管理知識，而不是創造新知識。野中的一個重要貢獻在於他指出了知識與信息之間的區別，並且在柏拉圖經典知識定義基礎上為知識賦予了一個全新的具有動態觀點的定義：“一個驗證個人信念趨近於‘真實’的動態人際過程”。這個觀點為開發新知識的方法和管理制度奠定了理論基礎。

從組織的角度來看，對創新中的“新”的識別和判斷，對可能產生重要影響的因素，如何從組織的角度，更明確地將組織應將發動羣眾的着力點放在那裏，如何讓組織的資源發揮最大的效力。理解創“新”的邏輯之後，接下來的問題便是組織在什麼樣的場景下，通過何種系統支持機制和手段來觸發並維持“知識螺旋”，從而持續地獲得寶貴的新知。為此，野中分別提出了“場”的概念；“承上啓下”式管理模式，即由中層管理者居中斡旋，在知識創造方面，相對而言，比韋爾奇所代表的“由上至下”式管理模式和以3M公司所代表的“由下而上”式管理模式更有效。而在組織架構上，野中給出的解決方案是“超文本”式組織形式，這種組織形式已經在夏普和花王公司中顯示出與眾不同的效力和效率。

從某種角度來講，野中認為管理者是無法對知識進行“管理”的。管理者需要提供新組織願景、新經營理念和新方式方法，通過創造理想的場所，鼓勵組織成員共享暗默知識，並促進知識螺旋，從而創造出新思路、新戰略、新產品概念、新創意流程、新設計、新產品和服務，將組織的“創知”活動引導到組織目標上來。需要重點指出的是，它們最可能是由組織內不同層面的成員共同創造出來的。野中和竹內是這樣論述暗默知識與創新之間的關係的：

人們一旦認識到暗默知識的重要意義，就會開始以全新的方式對創新進行思考。僅僅將許多數據和信息放在一起是不夠的。創新是高度個人化的個人和組織自我更新的過程。員工的個人承諾和他們對企業及其使命的認同變得必不可缺。在這個方面，新知識的創造既是關於理念的，也是關於理想的。是創新的動力。創新的精髓是根據具體理想或願景來重新創造一個世界。

在上述名著問世10年之後，野中與合作者又出版了《知識創造的螺旋》，對他的知識創造理論進行了回顧。在這本書裏，他們用大量的實際案例（包括豐田、DoCoMo、索尼、奧林巴斯等）來充實知識創造理論的內涵。他又在合著的《創新的本質》一書中用知識創造理論對宮崎駿的吉卜力工作室、三得利、雅馬哈、富士通等與體驗、服務和感受有關的產品和服務案例進行解讀。上述三本著作構成了在經營型組織內創造新知識的理論與實踐體系。

準確地説，創“新”就是在“此情此景，彼時彼地”下“因人因事”創造新含意及新情境的過程。沒有設身處地的體驗，就缺少具體場景的信息，因此無法深入理解或再現事物本來的全貌。而唯一能夠獲得這些散落的信息的做法，便是動員集體的記憶或體驗，將非理性的成分發掘出來，通過創新、模仿、創造和綜合的方式來彌補知識流動環節的缺失。強調藉助團隊精神和個人投入的態度，集思廣益，羣策羣力，使含而不露的個人暗默知識在得以共享，利用集體的想象力找出新思路和新角度，醖釀和傳播新概念，創造新生意模式、新市場契機和新動力，使組織完成從仿造到製造，再向創造階段的進化，形成新的核心價值、建立持久的競爭優勢，這便是野中知識創造理論給我們的寶貴啓示。