追求卓越

作者認為，一個卓越的公司是由其普通員工努力聚合而成的。卓越的公司不必到日本去尋找，在美國也有。衡量一個公司是否傑出的標準是：能否不斷創新。這裏所謂的創新，不僅是指具有創造力的員工發展出可以上市的產品和新服務，也指一個公司能夠不斷地對周圍環境應變。凡是顧客口味、政府法令、國際貿易環境改變，這些公司的方針也馬上跟着調整轉變。作者對這些公司進行研究的主要內容是麥肯錫顧問公司研究中心所設計的組織7要素：結構、系統、風格、員工、技術、策略、共有價值觀。作者指出，傑出公司認為思考比數據更為重要，發揮智慧遠優於理性。作者對傑出公司共性特徵概括為8個方面。 ^[2] 

1977年，湯姆·彼得斯被分配去從事關於“卓越公司”的調研計劃。5年後，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼根據上述計劃的研究成果，出版了《追求卓越》一書。在寫作《追求卓越》之時，湯姆·彼得斯還是麥肯錫公司的普通員工，該書出版後，該書的兩位作者聲名大振。 ^[4] 

該書是由兩位作者訪問了美國62家大公司，探討這些公司成功的原因，最後從這62家公司中，以獲利能力和成長的快速為準則，挑出了43家傑出模範公司。

首先，兩位作者指出，他們所研究的組織結構是麥金西諮詢公司研究中心所設計的組織7要素：結構、系統、風格、員工、技術、策略、共同價值觀。其中，結構和策略是硬件，其他5項是軟件。軟件和硬件一樣重要。

在作者看來，傑出公司的標準是不斷創新的大公司。創新是指具有創造力的員工開發出可以上市的新產品和新服務，也指一個公司能夠不斷地適應周圍環境的變化。若是顧客需求、政府法令及國際貿易環境發生改變，公司的戰略方針理應調整改變，也就是——不斷創新。接着，作者開始具體論述傑出公司的8個特徵：

世界是複雜的，當出現問題時，大多數傑出公司不是編制報告來從事龐大的理論論證，而是成立專門小組，成員只有少數幾人，進行快速反應。組織流動性對於傑出公司來説非常重要，它表現在：能夠注重不拘束的非正式溝通；定期鼓勵員工提出評議，有助於企業的發展。傾向行動即是協助公司具備應變能力，鼓勵員工採取行動。小單位是看得到的行動力量，也是傑出公司的組織，傑出公司的小組具有下面的特徵：

小組人數不多，通常不超過10人；其報告層次及成員資深程度，與問題的重要性成正比；存在期限非常短暫；成員通常是自願的；接受迅速追蹤考核；沒有職能部門人員；檔案文件是非正式的，而且通常少之又少。

傑出公司願意嘗試諸事，提倡一種實驗，它的行動力是超強的，因此只要在一公司裏形成實驗的氛圍、環境與一套激勵工作態度的機制，成功對於傑出公司來説應是指日可待了。實驗還是大多數傑出公司廉價學習的一種方法，結果證明：實驗所花費的代價比嚴密的市場研究或謹慎的人力運用要少得多，卻更為實用。而且，實驗作為一種活動，公司對外是保密的，這樣有利於形成公司的一種持久優勢。在實驗過程中，顧客起着非常重要的作用，實驗的最終成果需由顧客來進行評價。實驗成功與否，關鍵在於能否適應市場的需求，而不是其他。

除非組織環境自由開放且富有彈性，則專門小組不會發生作用。同樣，如果實驗的環境不能容忍漏洞和錯誤，不能鼓勵冒險，那麼實驗也不能順利地成功進行。公司大多數時候應採用一種自然的態度，讓對革新創意有興趣的人大膽地進行實驗，並帶動整個公司實驗的風氣。對於傑出公司來説，實驗強調的是行動，主張實際去做，而不是抽象的計劃，或是坐在那裏空想。

要保證實驗的進行，還必須重視簡化制度，改革煩瑣的工作程序，修訂嚴格的規章限制，保證有效的溝通，實現結構簡單而人員精幹。

顧客對於企業經營的每一層面，如銷售、生產製造、研究發展、財務會計等，都具有舉足輕重的影響力。以顧客為導向並不代表這些傑出公司在技術或是控制成本方面沒有能力。傑出公司採取這種接近顧客的策略，主要目的是增加公司營業收入。接近顧客首先要提倡服務至上，認真搞好售後服務，贏得顧客的信賴。為了確保公司經常和顧客聯繫，公司可以定期評估顧客滿意的程度，評估結果對於員工尤其是高級主管獎金報酬的多寡，具有相當大的重要性。大體而言，幾乎每個傑出公司的全體員工都能共同遵守力行服務的宗旨，許多公司不論是機械製造業或是高科技工業或是食品業，都以“服務業”自居。優異的質量和服務是追求完美的力量，也是一個公司團結起來的信念。因此，大多數傑出的公司都非常注重產品的質量與可靠性。而且，傑出公司多半先把顧客羣適當區分為許多階層，然後提供他們需要的產品與服務，這種方式不但可以提高產品的附加價值，而且也能增加公司利潤。兩位作者還指出，傑出公司受到顧客影響的程度，遠比技術或是成本來得高，絕大多數傑出公司都是以質量服務、市場活動範圍為導向的。

傑出公司能製造出令人羨慕的成長紀錄、創新產品的紀錄以及利潤，其中最重要的因素大概是因為他們同時具有大企業風範和發揮小企業作風的本領。另一個重要因素是，他們對於公司上下各層能夠充分授權，提倡企業制度。

作者提出了創新勇士這個概念。創新勇士既不是個毫無價值的空想家，也不是偉大的思想家，他甚至可能是個專門竊用他人構想的小偷。

不過，最重要的是，他是個非常講求實際效用的人，一旦取得別人還在理論階段的產品構想，只要有所需，他一定會頑固地拼着一股傻勁，設法使它成為實際的成果。

在創新過程中，有3個主要的角色：產品創新勇士、創新勇士主管、“教父”。創新勇士主管，一定是從產品創新勇士過來的，他深深懂得如何保護一個具有潛力而合乎實際的產品構想，使它不致受到公司組織的干擾與阻礙，“教父”是“創新勇士”的先驅，通常是公司裏德高望重的領導者，他們本身就為公司年輕一代樹立了楷模。大部分的創新勇士，失敗的時候佔絕大多數，對傑出公司而言，創新成功的機會是一種數字賭博。

創新的公司一般都會採取分散式的組織機構，鼓勵公司內部的激烈競爭，實行頻繁的信息交流，對失敗能用容忍的態度對待，對成功的創新實行獎勵制度。

以對待友人的方法對待員工，視他們為合夥人，尊重他們，給予他們尊嚴，視他們為提高生產力的主要來源。還需真心真意地訓練員工，為員工訂出合理且清晰的目標，給他實際的自主權，讓他全心全意地獻身工作。調查表明：傑出公司並不輕易裁員。

傑出公司在以員工為重心方面有兩個主要特色。首先是語言，公司有共同的語言特色，這是企業文化的一個方面；還有一個特色就是缺乏明確的指揮系統。當然，的確有做決定的指揮連鎖系統，卻不用來做每天的溝通工作，無拘無束才是溝通意見的形態，最高管理階層定期與基層員工或顧客接觸。

注重人才的培養表現在：

傑出公司會花大量時間來培訓員工，並給予他們未來的經理人員訓練，使他儘快熟悉公司並融入其中。此外，使員工知道公司的事情，以便相互比較工作能力，有利於員工的內部競爭。最後，組織規模小型化能使員工個人獨立作業，獨當一面，而且出類拔萃，從而保證高效率的工作。

傑出公司相當重視價值觀念，公司的領導者通過個人的關注、努力、不懈的精神，以及打入公司最基層的方式，來塑造令員工振奮的工作環境。事實上，價值觀念通常不是用很正式的方法來傳遞，而是用比較軟性的方式，像説故事、講傳奇或用比喻一樣的事物來告訴大家。

每個公司強調的價值觀念都不一樣，但還是可以找出共同點：

（1）敍述價值觀時，都使用與質量有關的名詞，而不用與數量有關的名詞。如財務目標只提大概，不作精細描述。他們會普遍灌輸這樣一個觀念：利潤是把工作做好所得到的副產品。

（2）極力鼓勵公司裏的員工，讓價值體系深入到組織的最基層。

（3）傑出公司都是在兩個相互矛盾的目標中選擇其一，作為公司的價值觀，如賺錢與服務，經營與創新，注重形式與不拘一格，強調控制與強調人的因素等。

公司的基本價值觀主要有：追求美好；完成工作的細節過程很重要，應竭心盡力把工作做好；團體和個人一樣重要；優良的質量和服務；組織中大部分成員必須是創新者，而且必須支持嘗試的錯誤與失敗；不拘形式是很重要的，這樣可以增加溝通；確認經濟成長和利潤的重要。

在管理的過程中，許多收買合併的公司常常遭遇失敗，究其原因，一些公司被收購後，原來的主管棄職離去，人力資源欠缺。更為重要的是，原來公司主顧因為分管其他公司的事務，不能集中精力管理本公司。此外，收買了新公司後，指引公司發展最重要的價值觀念以及公司主管的管理方式會跟多樣化的策略發生衝突。因為每個公司都有自己的一套價值觀，合併成大企業集團後，要想推行統一的價值觀非常不容易。一方面是組織擴展得太大、太遠，不容易全面推廣，一方面是統轄企業的主顧，不容易取得員工的信任，如從事電子行業的領導不易在消費品公司中取得信任。

擴充後各行業間結合得比較緊密的組織，經營的成績比較好，其中最成功的，是以單一技術發展多樣化產品的公司。雖然，有些公司藉着發展多樣化的產品或行業，可以穩定公司的經營狀況，但是隨便追求多樣化，卻會得不償失。擴充後，核心技術結合得愈緊密的公司，表現得愈好。

公司規模大而複雜，需要用複雜的制度或組織來處理問題，另一方面，要使公司發揮功能，須使諸事能被成千成百的員工們所瞭解，這即意味着簡化工作，這便形成了一對矛盾。

實行單純的結構，可以讓責任更加明確化，避免由組織結構複雜導致的癱瘓。另一方面公司在處理因環境迅速變遷所產生的問題時相當有彈性。由於組織成員看法一致，可以運用專案小組或計劃小組。人員的精簡隨公司組織的單純而來。

未來的組織形式有以下幾種：

（1）依功能性質分組織。如典型的消費產品公司，這種組織有效率，擅長基本工作，並非特別具有創造性。

（2）依部門分組織。即依會計、生產、銷售來劃分，這能充分做好基本工作，且較功能組織易於適應，然而各部門一定會變得很龐大，而且容易形成集權與分權的大雜燴。

（3）用來處理麻煩的矩陣組織。這種組織在短時間後，總是會阻撓創意，尤其是難於執行基本工作。

（4）專為解決某一問題而成立的暫時組織。如專案小組，有助於解決當前的具體問題，但卻忽視了基本工作。

（5）專為處理某事而成立的任務團。這種組織形式頗具穩定性，但也會變得視野狹窄。

它是對上述原則的總結，本質上反映了公司的中心方向與個人自主的和諧兼容。管理組織運用這個原則，一方面有嚴格的管制，同時也容許成員自治和創新。寬嚴並濟實際上也是企業的一種文化。

最後，作者認為，20世紀80年代可能的企業組織形式應能適應3種需求：基本組織須有效率；須不斷創新；確保有適當方法對付重大威脅，以免組織不善於靈活應變。 ^[2] 

《追求卓越》成為美國曆史上第一本銷量超過百萬的商業管理書籍，被稱之為“1982年以來美國工商管理的‘聖經’”。自1982年出版以來，《追求卓越》連年榮登登上《紐約時報》非文學類書籍排行榜，旋即被譯成十幾種文字風靡全球，三年中發行量達600萬冊 ^[5]  。《福布斯》雜誌評選20世紀末美國最具影響力的20本商業書籍中，《追求卓越》獲管理類第一名 ^[6]  。

管理學家彼得·德魯克評論：《追求卓越》的價值，或其他什麼東西，是不可測量的。它的名聲和成功已遠遠超過對其意義的客觀評價。我們能確定的就是它推動了管理書籍的大量出現，而且，在商業世界中，肯定了顧客服務在形成差異和建立競爭優勢的過程中所起的核心作用。 ^[2] 

花旗銀行副主席托馬斯·西奧巴德：翻開該書，每一個管理人員都會立即發現許許多多大有裨益的成功妙訣。由於概念接近，其中許多方法頗似備受稱讚的日本經驗，但該書説到底仍是一本論述美國商業卓越之處的地道美國著作。 ^[7] 

美國辛辛那提大學榮譽退休校長沃倫·貝尼斯：毫無疑問，這是一本里程碑式的書籍；它出類拔萃，是一本最重要也最有用的著作。 ^[7] 

AT&T銷售部副總裁阿奇·麥吉爾：該書才華橫溢，靈感噴湧，我期待它從根本上促進我們的新企業“美國貝爾”走向成功。我認為該書不但內容精彩，更重要的是，便於在實踐中推行。 ^[7] 

托馬斯·彼得斯，1942年出生於美國巴爾的摩市，獲得了斯坦福大學企業管理碩士及商學博士學位，曾任麥肯錫諮詢公司的主要顧問，併為《華爾街日報》撰稿。主要著作有：《追求卓越》、《亂中取勝》、《卓越的熱潮》、《管理的解放》等。

羅伯特·沃特曼出生於美國丹佛市，曾獲科羅拉多礦業大學工程學士及斯坦福大學企業管理碩士學位，也曾在麥肯錫諮詢公司任經理。主要著作有：《追求卓越》、《復新的因素》、《卓越的邊界》等。 ^[2]