超預算

和傳統預算相比，“超預算”主要有以下幾點不同：

1.分離預算的資源配置功能和考核評價功能

“超預算”將預算的資源規劃功能和評價考核功能分開，預算不再是對員工的約束和評價標準，而是溝通和計劃的工具。它主張將預算的作用、內容和範圍侷限在對現金流量的預測和計劃上，而傳統預算的控制與激勵作用則由其它績效管理制度——例如KPI考核來替代。這一分離一方面可以解決預算本身功能之間的矛盾，另一方面，KPI的涵蓋範圍可以包括大量的非財務指標，考核評價較全面，能更好地體現戰略導向。

2.縮短預算的編制期間，變“長預算”為“短預算”，下降預算的管理級次，變“中央集中預算”為“地方分散預算”

傳統預算中，年度預算是“重中之重”。“超預算”模式下，預算的編制期間為“季度”或“月度”，一般是滾動編制，以使預算更好適應外部環境，具備更好的柔性。“超預算”重點要求“做準”，要求和客觀環境相符一致，以使資源的配置能更到位和準確。由於不再依據預算進行考核評價，預算編制減少了上下級關於預算目標的討價還價環節，預算編制時間大為縮短。

3.考核評價由KPI或BSC等績效管理工具完成，設置相對考核目標，而不是絕對考核目標

傳統預算的考核評價，往往是以財務績效為重點的，這也由預算的特性所決定。“超預算”提倡相對目標，即和標杆相比，考評單位做的如何。標杆可以是競爭對手、行業水平，也可以是企業內部的其它單位。在以固定目標（例如上年完成數）作為考核基準時，激勵效果往往欠佳，例如：當被考核人估計年度目標很有可能無法達成時，會自暴自棄；而當年度目標已經超越很多時，又會停步不前，甚至將一部分績效“藏起來”，在景況不好的年份再釋放出來。此外，考評中的“鞭打快牛”現象也較為普遍。設置相對目標，這些問題都可以解決。

4.“超預算”是對傳統預算管理的改善

實際上，“超預算”並沒有完全脱離預算。“超預算”只是分離了預算的資源配置和業績評價功能，並將資源配置計劃的時間縮短而已，傳統預算中的“滾動預算”、“彈性預算”和“零基預算”，仍是“超預算”的根本。

1.傳統預算下，管理控制是通過事前的預算規劃、事中的預算差異分析和事後的預算考核來實現的

在“超預算”模式下，業績目標是相對的，而不是絕對的，這給管理造成了難度。

2.對實施流程管理和培養團隊意識，可能會存在負面影響

“超預算”強調決策權下移和自主預算，這固然可以使內部的各業務單位充分發揮主觀能動性，有利於組織的快速靈活反應。但是，“流程管理”的核心思想，是打破部門之間的組織壁壘，實現部門高效協作，從而提高整個流程的效率。“超預算”可能引發的一個問題是：各個部門只注意本部門績效提高而忽視部門間的協作，結果導致流程運轉不暢，影響整體績效。預算層級下移後，如何保證各預算單位在資源的自行安排上充分考慮企業整體的利益，而不只是考慮自身績效目標的達成，這是很重要的問題。

3.“超預算”對內部業務單位自身的管理水平和預算能力有較高的要求

傳統預算下，業績目標和資源配置是一種靜態的平衡，即主要在年度預算編制環節安排好目標達成的資源需求，各預算單位的主要工作是按照年度預算貫徹執行，“執行力”是對預算單位的基本要求。“超預算”下，業績目標和資源配置要形成一種動態的平衡，預算單位要根據外部環境的變化，不斷調整資源安排，以“咬定”動態的相對目標，這種情況下就要求預算單位具備一定的“決策力”，需要預算單位對經濟環境準確地預測，並不斷平衡目標達成和資源需求。

1.外部環境變動頻繁、劇烈，需要企業不斷調整戰略目標、對企業有強烈的柔性需求；

2.技術、品牌、人力資源等無形資產管理至關重要；

3.內部市場化程度較高，業務單位之間獨立性較強；

4.有較為完善的管理信息系統支持，可以方便地確定標杆數據並進行相關分析，能夠支持企業動態連續地預測、預算；

5.一直實施分散決策的管理模式，對下級業務單位充分授權；

6.內部各業務單位都有較好的預算和決策能力，能夠很好平衡目標與資源需求；

7.富於團隊精神和流程意識。