資金鍊

以前“腦白金”的巨人集團史玉柱的失敗，後來的德隆集團、三九集團倒閉，原因是驚人的相似：都是因為資金鍊斷裂，導致企業經營失敗。可見，在企業的經營中，由於資金鍊斷裂而導致失敗的佔了很大比例。

究竟這神秘的資金鍊是什麼東西，令那些企業家得到如此結果。所謂資金鍊是：現金——資產——現金（增值）的循環，是企業經營的過程，企業要維持運轉，就必須保持這個循環良性的不斷運轉。

企業作為經濟活動的載體，以獲取利潤最大化為目的，但往往企業發展到一定規模時，企業就會陷入一種怪圈：就是效率下降，資金週轉減速，嚴重影響企業正常運行。

每個企業在發展初期，資金鍊也會存在這樣那樣的問題，但與企業存在的其他問題相比較，在企業中呈現的關係不大，管理者沒有重視這個方面的問題；當企業發展到一定程度（江浙一帶一般以3億產值為分界線），問題就會暴露出來，一些資金鍊的斷裂導致企業失敗，表面看是問題的直接反映，其核心是企業缺乏管理財務風險和控制現金流的能力。 ^[1] 

比如：有一家企業在短短几年內，產值從幾百萬上升到10個億，利潤從很低發展到近一個億，這時，這個企業的領導人就想到多元化的問題，一方面來分擔產品線的風險，另一方面促進企業的發展。上項目，一個不夠再加一個，4、5個項目一起上，為達到國內500強而奮鬥。到後來上馬一個死一個（當然各種原因很多，不能説這個管理者選擇錯誤），大量消耗了原有項目的週轉資金。從根本上來講，每個項目的資金關聯度是很低的，橫向佔有資金需要有相當水平的管理能力才能控制。這家企業的產值上了百億，但虧損達到幾個億，好在上市企業，錢不夠了，就上市去撈一把，繼續下一個努力。

又有一家企業，當家產品的產值達到十幾億，利潤就有幾個億，也是多元化，幹一個死一個，好在家底子厚，還留幾個不死半活的項目。從資金鍊來看，這家企業還不成問題，因為當家的產品利潤高，也有一定的家底，幾個億的虧損不會影響該企業的發展，也不會在資金鍊出現麻煩。但在激烈的市場競爭中，充滿了許多危險和不確定性因素，不能保證以後也能長期找到平衡。

還有一家據説進了全球500強的企業，搞了許多項目，有成功也有失敗，賬面上還有一些贏利；這家公司牛氣，反經濟之道而行，居然在美國建立製造工廠。有人説：“不虧損才怪，按正常的理論核算，那家企業早就破產了N次，負債都超過資本的好幾倍。”好在企業的領導人是國家的，採用非常的手段來處理資金鍊這個問題：1、將公司旗下的所有采購合成一個部門，以節省採購成本（也可以產生虛構利潤）；2、將所有產品銷售統一到部門，實現物流的成本降低（利用時差不正常獲利）；3、通過投資在將手中資產變現獲得流動資金之後，在國內不斷投資新的項目，而且增加了金融類公司的比例。（大大高估商譽部分的資產）4、通過海外的IPO，找到更大的融資源來補充資金鍊的缺口。再則，如果上敍的還沒有解決的話，動用政府繼續貸款解決資金鍊的問題。

資金鍊，是一個企業的鮮血，幾乎所有的企業稍做大一點，就會違背企業經營效率這個根本，因此，如何保證資金鍊的連續性發展，可以説是企業經營的根本。

首先，要有安全，保證主鏈的資金充分寬餘之外，必須有相當的融資能力（包括利用政府、銀行等非常手段），在每個循環後要有增值，是企業經營的目的。其次，資金鍊的暢通也是企業的關鍵，在我國，由於種種原因，存貨和應收賬款上的阻力是特別的大，一方面降低企業的資金週轉率，另一方面，會大量出現腐敗現象。最後，由於企業的發展，經營者的頭腦容易出現發昏現象，片面看到企業大了就很成功，而相對來説，危機也隨之增大，特別是資金鍊的危害也日趨嚴重。

另外，值得注意的是當一個企業核心業務趨於成熟或者轉向其他領域，經營風險會下降，相應地，資金鍊為主的財務風險相應增大。

資金鍊是企業現金流在某一時點上的靜態反應，一般包括資金投入鏈、資金運營鏈、資金回籠鏈等三個鏈條。

資金投入鏈主要與企業籌資有關，這一環節的安全程度主要與企業的籌資能力相關。而企業的籌資能力最終會受資金運營鏈的決定。

資金運營鏈是企業資金鍊的靈魂，資金運營鏈是企業業務運營在資金鍊上的反映。如果資金運營鏈出現問題，如企業的流動比率、速度比率過低，營運資產不能滿足企業經營發展的需要，則企業的資金鍊會變得脆弱。

資金回籠鏈反映了“資產——現金（增值）”的現金流動，是重中之重，如果只出不進，資金斷鏈就不用懷疑，沒有誰願意這種現象出現。因此應收賬款的順利回收與否，直接決定着企業資金回籠鏈的安全程度。