資金週轉率

例如，企業一年的銷售收入總額為4000萬元，按年平均佔用的固定資產(原值)和流動資金總額為2000萬元，即每年週轉2次，每次週轉需要180天。加快資金週轉，可以節約資金。在一定的生產規模和銷售收入的情況下，把資金週轉率提高一倍，就可以節約一半的資金。資金週轉率也可用固定資金週轉率和流動資金週轉率分別反映。其週轉次數或天數仍用上列公式計算，但要將資金平均佔用額分別改為固定資產（原值）或流動資金的平均佔用額。固定資金週轉率反映固定資金的週轉速度。從固定資金的週轉形態而言，則有它自己的特點，即：比較長期地保存它的實物形態，其價值只是隨耗損程度逐漸轉入產品價值，同時以計提折舊的形式收回相應的貨幣資金，直至其價值均已轉入產品的價值，收回的貨幣資金用於固定資產更新，才完成了它的週轉循環。因此，從個別的固定資產來看，它的資金週轉率則是其使用週期。流動資金週轉率，反映流動資金週轉速度。在保證生產經營正常進行的情況下，資金週轉速度越快，説明資金利用效果越好。

營運資金週轉率是指年銷貨淨額與營運資金之比，反映營運資金在一年內的週轉次數。其計算公式如下：

銷售收入淨額/(平均流動資產-平均流動負債)

“平均”指報表期初數與報表期末數之平均值。

資金週轉速度可以用資金在一定時期內的週轉次數表示，也可以用資金週轉一次所需天數表示。其計算公式如下：

資金週轉率=本期主營業務收入/[(期初佔用資金+期末佔用資金)/2]

不存在衡量營運資本週轉率的通用標準，只有將這一指標與企業歷史水平，其他企業或同行業平均水平相比才有意義。但是可以説，如果營運資本週轉率過低，表明營運資本使用率太低，即相對營運資本來講，銷售不足，有潛力可挖；如果營運資本週轉 率過高，則表明資本不足，業務清償債務危機之中。

如何提高資金週轉率？

資金迴轉率受兩個動態變量的影響，即資金流和物流。資金流和物流幾乎就是現代經銷商組織的管理核心。只有從管理入手，才能真正做到資金迴轉率的提高。現以經銷商組織的工作流程作為主線，放大各個局部流程管理對資金迴轉率的影響特點，從而啓發經銷商組織找到提高資金迴轉率的辦法。

許多經銷商組織在要貨計劃制訂上沒有詳細的作業流程，控制程序相當隨意。有的由倉庫管理員做，有的由業務員做，也有讓財務人員來做，這些其實都是欠妥的行為。倉庫人員會考慮自己的現有庫容和工作強度，對市場和財務很少考慮；業務員主要從市場角度考慮，貨是越多越好；財務則以上期或同期數據為參考，時效性和市場感覺較差。

合理的做法建議是：業務負責做出一份下個週期（選擇周、旬、月、季等為單位均可）市場要貨數量和重要客户要貨頻次，由倉庫管理員結合現有庫存狀況進行部分產品要貨量調整，再由財務根據上期或去年同期實際銷售數據以及財務資金狀況進行修正，最後由經銷商組織負責人通盤考慮進行核定。（特別提醒：要貨時必須注意非正常要貨的配載，有時為了匹配供應商的經濟運輸單量，隨意增加一些計劃外的非正常要貨。實際上，這部分配載貨最後都成為積壓庫存，退換都成問題。）

多要貨則容易佔用週轉資金，降低資金週轉效率；少要貨可能因缺貨被終端客户鎖碼和經濟處罰，得不償失。要貨計劃做不好，資金迴轉率提高只能是幻想。

在傳統經銷商那裏，配送是一項極其簡單的工作，根本算不上管理項目。這是認識的誤區，配送管理得好不好，將直接影響物流效率，從而影響資金週轉率。

訂單意味着交易機會，但若錯過訂單交付時間，則會斷送這次交易機會，還會對客户關係產生負面影響。

配送管理不復雜，然而就是因為輕視而導致配送效率低甚至混亂的現象頻頻在經銷商組織裏發生。

舉一例：某經銷商在某KA客户的訂單下單期是每週二、四，次日送貨。若是週四的訂單延誤一次，即使不處罰，也要到下週二重新下訂單，下週三送貨。期間要耽誤週六、週日以及下週一、二的四天銷售。這批產品的理論庫存期就增加了四天，實際操作中肯定還要大於四天。如果恰好又過了結賬期，這批產品要挪到下月結算，則更是降低資金迴轉率。

零售客户的賬期只會每年延長不太可能縮短，從賬期上尋求變通來提高資金迴轉速度的可行性不高。有的零售商允許提前結算，但經銷商的貼息成本高，除非急需資金週轉顧不上考慮財務成本增加。

這裏的賬期管理主要體現在對實際結賬期與合同賬期是否在正常偏差區間。比如，合同約定賬期為45天，終端對賬期恰逢十一假期，因此經銷商對終端開具税票期距終端支票實際出票期為50天。此間的5天偏差是能接受的，若這個區間大於5天就有問題了。

有一家經銷商財務將去年一年的某賣場出入賬期進行彙總分析，發現平均結算賬期為82天（法定節假日未作迴避），而與該賣場簽訂的合同賬期為60天。

賬期管理不能只是停留在合同談判上，更要把重心擺在執行上。儘量避免給零售商客户拖延付款的理由，使己方始終處於主動狀態。

有一個經銷商老闆很無奈地説，他很有錢，但錢都在貨裏。他這裏説的貨就是常説的社會庫存，即在下游客户那裏賒銷的產品。

做終端的經銷商都明白一個道理：沒有一定的社會庫存，就沒有陳列效果，也就不能增加銷售機會。但過高的社會庫存又是資金迴轉率的黑洞，如何做好對社會庫存的控制就變得尤其重要。

只有合適的庫存，沒有合理的庫存。做生意不同於理論設想，合理的東西往往不合情。

比如，做兩家終端，A店300平米，B店1000平米，從陳列空間來看，B店的貨架庫存應該要大於A店才合理。但A店該品類只做兩個品牌，B店有七個品牌，在A店做的兩個品牌的銷量略高於在B店這兩個品牌的銷量。從經銷商經營的角度，社會庫存給A店比給B店更有價值。

經銷商不同於實力強大的製造商，不能盲目追求所謂的數值鋪貨率，更不能注重所謂的機會總量（那相當於空中樓閣，潛力是有，但競爭成本更大）。

賣得越快回轉率越高，這是顯而易見的規律。促銷的效果標準有很多，但作為經銷商組織來説，銷售出去多少是硬道理。

1．促銷的根本是促進銷售，幫經銷商創造更多溢價收入。經銷商最正常的交易行為是加價行為，儘管通過加價產生贏利的難度越來越大，但這是經銷本質。正常的結果是促銷越合適，銷量越大，資金迴轉率越高。

2．促銷可以保持經銷商對下游客户的控制。現今的商業流通發達，渠道客户可以輕易買到幾乎所有的產品，但卻無法得到促銷支持，這是經銷商天然的優勢。有忠誠度高、穩定的下游客户，無形中會幫助經銷商提高資金效率。

3．促銷是經銷商掌握主動性的為數不多的權力之一。沒有一個下游客户不對促銷感興趣的，如果促銷力度超出常規，連“脾氣大”的零售賣場採購也會變得親切易處。在賬期管理的迴旋餘地也就增加。儘管有賬期要求，如果能夠有較大折扣的促銷，與賣場做現金交易也是非常可能的。

但是經銷商羣體中有不少人把廠方促銷當成唐僧肉，據為己有。有人將促銷當成利潤來源，一個勁地向上遊廠方申請促銷費用或者虛報費用。這種本末倒置的做法最終是害人又不利己。

建議經銷商朋友：促銷上的投入一分不能省，促銷上的資源一分不能貪，好鋼都得用到刀刃上。

殘滯庫存在每個經銷商處都有，有商業以後就有這個問題，可以説是頑疾。既然不可避免，就應當積極妥善處理。

以百計的經銷商很少有某一家主動處理，更別説有一套處理制度。殘滯庫存不是資產，反而是負債。建議經銷商組織要時刻注意殘滯庫存的產生和處理，不要積壓，企圖有朝一日能夠原價折算給上游供應商。如果殘次庫存已經與上游供應商交涉無果的話，還不如早些處理變現出來，哪怕真是“十分不當一分賣”。

每個客户對資金迴轉的要求都不會相同，這時經銷商應該對每一個客户資金迴轉率給予評估。迴轉率越高的客户比例要保持在一定的水平線以上，遵循“現金為王”的經營理念。適時淘汰一些結算信譽差的客户，不是每個客户都值得往來。

過份要求客户鋪貨率是會大幅降低資金迴轉率的，這個結果已經無數次得到驗證。

品項管理已經不是一個陌生的概念，對於以商貿為主的經銷商來説，品項管理勢在必行。

經銷商品項管理包括以下內容：

1.品牌側重：一個經銷商往往經營幾個品牌，每個品牌的投資收益和資金迴轉率都有是差異的。

2.品類劃分：按當地市場消費水平和消費結構劃分，保證資金投向的有效性。不是每個製造商都能做好手中所有的品類，所以經銷商更要注意自己的區域特點。

3.小品項調整：迴轉率與毛利率走向恰好相反，經銷商必須權衡利潤與迴轉率的選擇側重。

4.季節性產品：季節性產品的資金需求是不均衡的，經銷商要計劃好季節性產品與常銷產品的資金使用狀況，既要關注季節性產品又要防止對常銷產品的資金過多佔用。