財務經理人

什麼是一個財務經理人？財務經理人就是公司財務的管理者，這種傳統的定義已不合時宜了，因為大批以個人方式作出貢獻的專業人員在企業中起到越來越重要的作用，傳統的層級制度受到了挑戰。

---“經理人”已成為我們當今生活中一個高頻率用詞，隨手拿來一份報紙或一本雜誌，都不難看到“經理人”這個詞。“經理人”一詞來自英文中的“manager”。

---什麼是“經理人”？大多數人都會回答説，“經理人”就是“老闆”。但是，當飛機場旁邊擦皮鞋小攤上的招牌寫着“經理：約翰·史密斯”時，每一個看到這招牌的人（至少在美國是這樣）都知道，史密斯經理並不是“老闆”，也不是所有者，史密斯經理只不過是擦鞋攤的僱工，其職權及薪水大概僅比擦鞋工略高出一點點而已。

---德魯克認為，在管理的早期歷史中，“經理人”被定義為“對其他人的工作負有責任的人”。這個定義符合當時的需要。它使經理人的職能同“所有主”的職能相區別。它明確地表示出管理是一項可加以分析、研究並系統地改進的特殊工作。這個定義把重點放在基本上是當時新出現的、完成社會經濟任務的大型永久性組織上。

---然而，這個定義實難令人滿意。事實上也從來沒有使人滿意過。從一開始，企業中就有些常常是處於負責地位的人，顯然屬於管理班子之中，但並不為其他人的工作負責。例如，一個公司中的司庫，負責公司中資金的供應和使用，他可能有一些下屬，從這個意義上説來，他是一位經理人。但司庫本人顯然從事絕大部分的司庫工作。他同向公司提供資金的人，同金融社會等打交道。他是一個“以個人方式作出貢獻的人”，根據傳統的定義，他不是一位經理人。但他卻是高層管理團隊的一位成員。

---一位在公司中負責市場研究的人可能領導着許多人，因而是傳統意義上的一位經理人。但從其擔任的職能和作出的貢獻來講，他所領導的人或多或少，或者完全沒有，都不會有什麼差別。一位完全不領導什麼人的人在市場研究和市場分析方面完全可以作出同樣的貢獻。他如果不是被迫把大部分時間用在他的下屬和他們的工作上，他甚至可以作出更大的貢獻。

---按照傳統的定義，即：一位經理是一位“對其他人的工作負有責任的人”，我們就應該説他是“市場研究人員的經理”，而不應該説“市場研究經理”；然而我們慣用的稱謂卻是“市場研究經理”。這畢竟是正確的稱謂，因為這一稱謂充分道出了管理職位的責任是什麼以及應該是什麼，應該如何衡量擔任該管理職位的人的績效。

---這種傳統的定義已不合時宜了，它已成為有效的管理、有效的組織和真正績效的一種障礙。企業中增長得最快的是各種以個人方式作出貢獻的專業人員。他們都對公司創造財富的能力、企業的發展方向及其績效有着重大的影響。但是，他們通常並不是什麼上司，也不為其他人的工作負責。從這個意義上説，他們顯然又不是經理。

---這種人雖然首先在技術研究工作領域中作為一個獨特的集團湧現出來，但卻不限於這個工作領域。實驗室中的高級化驗師負有重大的責任並作出重大的決策，其中有許多影響是無可挽回的。同樣的情況也適用於那些深入思考和制定公司的組織並設計出各種管理職務的人，不論他們的頭銜是組織規劃師或管理發展部主任。此外還有高級成本會計師，他決定並分配各項成本。他為管理當局制定衡量企業績效的標準，事實上他在很大程度決上決定着是保持或是放棄某項產品。屬於同一範疇的人還有：負責制定和保持公司產品質量標準的人；負責建立公司銷售系統的人；以及廣告主任，他可能負責公司的基本推銷政策、公司的廣告信息及其應用的手段以及廣告效果的衡量。

---在組織結構中，以個人方式作出貢獻的專業人員成了一個問題，對他自己來説也成了一個問題。而這在很大程度上是由於這種傳統的定義。這些專業人員的頭銜、報酬、職能、職業機會都混亂不清，成為不滿和摩擦的一種原因。有必要更靈活地把管理集團的人員安排到各種任務小組、工作小組和其他組織單位中去。這種組織單位不符合傳統的“直線組織”的概念，即其中一個人是上司，其他人是下屬的一種組織。

---換言之，在實際情況下，傳統定義中的“經理人”雖然是“上司”，但有時也得編排在某一個特定的團隊之中。傳統定義中並非經理人的專業人員成了團隊的領導人，而傳統定義中的“經理人”在團隊中反而成了一名配角。因此，“經理人”和“非經理人”的傳統劃分已不再適用於今天的現實。

---因此，今天已到了迫切需要研究“經理人”的新定義的時候了。20世紀50年代初期，首次有人試圖解決這一問題。那就是美國通用電氣公司。他們在經理人的定義中補充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻的專業人員”，從而使專業人員有“平行的發展機會”。這就可能對一個從事“專業”工作的人付給恰當的報酬，而不一定要提升擔任一種“經理人”的職務，即提升到對其他人的工作負有責任的位置以後才能得到較高的報酬。

---但是，這種辦法並沒有完全解決問題。採用這種辦法的公司説，專業人員的不滿仍未能完全消除；充其量只不過是略為緩和而已。專業人員認為真正的“升遷”之路，仍以進入“管理圈子”為標準，仍以擔任“上司”為標準。按照這個新定義，以個人方式作出貢獻的專業人員雖然是躋身於管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的經理人，另一半是“管理他人工作”的經理人。這種劃分的結果，強調的仍是權利和職權而不是責任和貢獻。

---在美國之外，這個問題可能更糟。在日本，以個人方式作出貢獻的人完全沒有提升的機會。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個行政管理人員——其結果是，最能幹的新聞記者被迫終止寫作，最能幹的科學研究工作者停止研究而成為“研究經理”。

---因此，在確定一個組織中負有管理責任的人時，較為恰當的是強調指出其首要標誌不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任。明確的標誌和組織的原則應該是職能而不是權力。

---但是，這些人應該叫做什麼呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術語以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術語，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集團”。在管理集團中，有的人的職能是傳統意義上的管理職能，對其他人的工作負有責任；另有些人承擔一些特殊的工作而並不承擔對其他人的工作負有責任的責任；第三種人有些模糊不清並處於兩者之間，其職務或者是工作小組或任務小組的組長。這並不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個組織中總有些人是真正的專業人員，他們只不過是一般的工作人員而並不把自己看成是管理集團中的一部分。他們願意繼續成為一個專業人員，而基本上不大關心他們所屬的整體。他們所關注的是他們技術上或職業上的技能，而不是他們的組織。一個人事部門中的心理學家把自己看成是一種專業人員——即是其學術專業界中的一員——而不是某一公司的一位經理人員。

---針對以上情況，德魯克建議把管理集團中的所有成員都叫做管理者（executive），而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；於是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內的級別制度。那麼，我們就可以這樣來描述一個人的地位了，例如“熱處理高級工程師”、“成本控制管理者”，從而把級別和職能區別開來。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。

在商業環境日益嚴苛的今天，企業對財務經理的要求也越來越高。財務經理的職能絕不再僅僅是管理好核算、信息整合、反映和資金，更需要介入公司戰略決策、全面運營管理的運籌帷幄之中。全方位從營運資本控制、財務比率運用、預算管理、成本管理、項目管理、税務籌劃、融資管理等方面入手掌握這些精髓和要點，快速提高自身的財務經理綜合能力，並將這些原則、理念、方法和經驗靈活應用於財務經理這個職能複雜且豐富的專業崗位，在達成業績的同時，把自己打造成為卓越的高級財務經理人！

瞭解財務經理的職責與定位掌握各類財務分析手段，幫助確定企業的改進方案

明確經營分析中所遇到的關鍵問題及其應對措施

把握預算管理來提升公司的經營效率掌握先進的成本管理手段，從而在生產管控中提高公司競爭優勢

學習納税籌劃的主要技巧，幫助企業合理避税

鞏固項目管理中的財務分析與管控，提高項目投資回報率

掌握融資的主流方法和工具，進一步加強公司融資效率險

財務管理人員作為企業的核心人物，在企業的經營運作中起到舉足輕重的地位世界經濟正在經歷的金融危機，凸顯出了財務管理的重要性，財務人員在企業的資金運作與風險控制的過程中沒有起到很好的監督作用。風險與機遇是並存的。正處於金融復甦中的中國企業，在面對市場競爭的加劇，經營風險的加大的同時，還存在着會計人員仍普遍存在不注重內部成本管理，成本分配方法單一，成本報表編制不及時，成本預算和控制流於形式等弊端問題，無法滿意的實現對資金的良好駕馭和管理。 隨着經濟全球化，財務經理人的角色也在發生改變。就像張磅先生在《財務人員的奶酪》的演講裏所説的，如果只是抱着舊的奶酪那是在“等死”，因為舊的奶酪總有一天會被消耗完的，財務經理人也要去尋找新的奶酪。立足於我國的國情和社會主義建設目標，我國財會人員尚存在許多的缺陷和不足，這帶給財務經的理人的是一個證實自己實力的機遇。 財務經理人兼具管理者、融資者和綜合人員的三重身份，區別於普通的會計職能，而更多的將是挑起外匯風險管理、國際資本市場運作、國際投資運營資本管理和國際納税管理的重任。他們不僅要負責整個企業正常運作，保護保存企業資產，但同時也要使股東利益最大化，平衡短期和長期利益，降低風險增加收益。 全球性競爭日益激烈，信息產品的迅猛發展，科學技術的高速進步，使企業面臨着許多新的挑戰。在這種情況下，企業界必須對環境進行深入分析，採取新的管理方式，謀求企業的生存和發展，強化企業經營管理勢在必行。因此，越來越多的財會從業人員開始關注並加入到財務經理人這個新興職業當中來，開始尋求會計職能以外的增值、管理等職業才能，不僅能夠提升自身的個人權威，同時也提升了自身的專業權威。財務經理人為未來的財務經理人們指明瞭努力的方向。

財務戰略是指公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務戰略的選擇，決定着企業財務資源配置的取向和模式，影響着企業理財活動的行為與效率。企業總體財務戰略是否明晰關係到集團籌資、投資、分配等各方面的決策。尤其對擁有上市公司及多元化經營的集團公司來説，由於管理跨度大，資金調控頻繁，財務戰略更是起着至關重要的作用。值得注意的是，CFO在這個階段還不適於討論企業財務戰略是否符合企業客觀情況，解決這個問題還需要進一步瞭解企業的狀況。

財務定位是指公司經營管理中對財務職能的具體要求。由於每個企業文化的區別，以及管理習慣和CEO的管理理念的影響，不同企業對企業的財務定位有較大差異。從理論上講，一般有兩個基本思路，一是定位於管理型，二是定位於監督型。這兩種財務定位並非是兩個極端，而且實踐中往往這兩個定位是混合在一起的，只是存在取向上的差別。財務定位對一個企業來説是非常重要的，它直接影響企業整體財務功能在內部管理活動中的作用。而且財務定位還對企業財務戰略的形成與實施有直接的影響，因此，CFO必須瞭解企業的財務定位，才能進一步掌握企業的財務管理狀況。

財務管理體制是指規定企業財務管理方面的權責利關係的企業管理制度，是財務關係的具體表現形式。一般來説包括企業投資者與經營者之間的財務管理體制和企業內部的財務管理體制兩個層次。主要涉及到財務責任、財務權限、財務利益等方面的內容。

我國的財務管理體制，基本可以分為兩種類型，一種是“兩權合一”型，就是所有權和經營權合為一體的財務管理體制，一般適用於小型企業、合資企業和私營企業等。其集中表現是集權的財務管理體制，往往是“一支筆”的處理方式；另—種是“分權”型，就是所有權與經營權分離的財務管理體制，一般適用於集團公司。對集團公司來説，財務管理體制是明確集團各級財務管理機構的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配母公司與子公司之間的財權為主要內容，一般是採取集團總公司――下屬事業部公司――子公司三級管理體制的模式。

企業的財務管理體制直接影響企業財務功能的實現，而且，財務管理體制的設置還直接影響到財務管理人員的職責和權限的劃分。財務總監、財務經理和一般財務人員之間的職責和權限的設置，也會影響到企業財務管理的效率。

因此，CFO要重點了解企業的財務管理體制，這是CFO融入企業管理之中的鑰匙。當然也存在CFO無法適應企業財務管理體制的情況，這時CFO就應該考慮是否繼續工作下去了。

企業財務管理的運行機制是指企業財務管理體制的基本執行規則和程序。企業的財務管理制度只有在良好的財務管理運行機制保障下才能充分發揮其作用。由於企業財務管理的運行機制往往決定於企業的管理文化和管理理念，這也是CFO們最難以處理的問題。如何使企業的財務管理的運行機制與CFO自己認同的財務管理的運行機制相對接，對每個CFO來説都是一個痛苦的選擇。

財務管理控制體系是指企業進行財務控制的一系列具體制度。財務管理控制體系具有唯一性，也就是説不同的企業必須設計不同財務管理控制體系。財務管理控制系統的核心是預算管理，其他管理控制系統則處於從屬地位，如KPI指標體系、作業管理等都通過一定的接口與預算管理對接。CFO應該深入的瞭解企業的財務管理控制體系，對財務管理控制體系的調整和改革是CFO的重要工作之一。

財務預警體系是指對企業的財務危機狀況進行監測，併發出警情信號，及早採取相應措施加以防範的體系。企業建立財務預警體系可以有效的發現、控制和化解企業財務危機，保證企業的生存。財務預警體系對集團公司來説尤其有重要的意義，集團公司由於管理的跨度較大，通過財務預警體系可以有效的控制下屬企業的財務危機。CFO在第一次瞭解企業財務預警體系的同時應該坐相應的測試，以增加對財務預警體系的實質性認識。

由於財務管理的複雜性，其需要處理大量的財務和非財務數據，因此使用財務管理軟件系統是搞好財務管理工作的物質保證，可以極大的提高財務系統運行效率。

認為上述問題是CFO對企業的財務管理狀況的基本認識，僅僅瞭解和掌握這些內容還是不夠充分的。因此CFO還應該瞭解其他方面的情況，筆者認為主要包括如下幾個問題：

1企業管理組織結構（如是集團公司，還應該瞭解母、子公司結構及股權比例）；

2、企業的主要業務和在行業中的競爭地位；

3、企業的未來發展戰略目標定位；

4、企業採取的會計政策；

5、企業的管理章程及現行各項管理制度或文件；

6、企業財務結算制度與執行情況；

7、企業內部審計情況；

8、其他需要了解的問題。