貝塔斯曼集團

RTL集團是歐洲居領導地位的娛樂內容製作和傳播公司，其網絡覆蓋歐洲11個國家的45個電視頻道和31個廣播電台，並在全球擁有眾多實力雄厚的節目製作公司。

蘭登書屋是全世界最大的大眾圖書出版集團，是一家在文化和商業兩方面都取得巨大成就的、充滿創意和活力的公司。蘭登書屋每年出版的新書有1.1萬多種，包括精裝書、平裝書和電子書等，涉及17個國家/地區的不同語言，每年銷售5億多冊圖書。蘭登書屋擁有眾多世界上著名的作家，包括政治名人、諾貝爾獎得主和暢銷書作家。

印刷與出版公司古納雅爾是歐洲最大的期刊雜誌出版商。古納雅爾在30多個國家和地區出版超過500種期刊，並提供大量網上雜誌和信息服務。

歐唯特集團是世界上最大的全球聯網的媒體和溝通服務供應商之一。集團的六萬多名員工為世界各地的企業客户設計並實施各種業務流程的綜合解決方案。其產品組合覆蓋所有和服務相關的環節，包括印刷、數字存儲和內容轉換及發行、數據管理、客户服務、客户關係管理和服務、供應鏈管理、金融服務、專業信息技術服務和海關IT服務、教育媒體直銷，等等。 ^[2]  2013年4月12日消息貝塔斯曼正與國內知名SNS社交網站開心網積極洽談合作，“曲線返華”的可能路徑便是通過開心網開展相關母嬰產品的合作。

（廣播電視；圖書出版；雜誌報紙出版；音樂唱片及發行；印刷媒體服務；圖書和音樂俱樂部）

（英譯）Structure

Bertelsmann produces，serves and markets media.Our contentis contributed by RTL Group，the No.1 European broadcaster；RandomHouse，the world's largest book-publishing group；Gruner+Jahr，Europe's biggest magazine publisher；and BMG，the division which holds the joint ventures take in SonyBMG Music Entertainment，the second-larges tmusic company worldwide. Arvato provides media and communication services，while Direct Group is the global market leader in media distribution through clubs and on the Internet.

RTL集團（盧森堡），蘭登書屋（紐約），古納雅爾（漢堡），BMG（紐約），歐唯特（居特斯洛），直接集團（居特斯洛）

岡特·蒂倫（主席兼首席執行官）

托馬斯·瑞博（首席財務官，BMG主席）

康伯恩（古納雅爾）

彼得·奧爾森（蘭登書屋）

哈特穆·奧斯特洛夫斯基（歐唯特）

埃瓦爾德·瓦爾根巴赫（直接集團）

哥哈德·蔡勒（RTL集團）

股東：貝塔斯曼基金會（76.9%），摩恩家族（23.1%）

119，089（截至2017年12月31日） ^[2] 

193億歐元

（按業務分類）：

RTL集團：28.3%；蘭登書屋：9.8%

古納雅爾：14.4%；BMG：10.1%

歐唯特：23.0；直接集團：13.4%

收入狀況（按地區分類）：

美國：19.7%；德國：30.6%

歐洲（除德國外）：44.1%

其他國家：5.6%

德國居特斯洛卡爾貝塔斯曼大街270號33311

貝塔斯曼經營機構遍佈全球63個國家

北京市朝陽區新源南路8號啓皓北京西塔16層1609室

貝塔斯曼企業精神是在公司章程的基礎上制定的，它體現了貝塔斯曼全體員工、管理人員和股東的目標及基本價值觀。我們的管理人員有責任將此加以推廣，並以身作則。貝塔斯曼企業精神反映了全體成員當前的一致意願，也必將在實踐中得到評估、修正和改進。

貝塔斯曼作為一家國際傳媒集團，通過提供信息、娛樂和媒體服務，來豐富人們的日常生活。我們立志為社會的發展做出貢獻，努力成為同行業中的佼佼者，並實現相應的資本回報以確保業務的可持續增長。我們的業務重點是內容創新和客户關係。我們也着力為員工創造公正、積極的工作環境，並致力於公司的持續發展。

貝塔斯曼企業文化的基礎建立於員工和企業間互利互惠的夥伴關係上。那些主動積極並認同企業價值觀的員工是貝塔斯曼保證質量、效率、創造力、和發展的動力。夥伴關係的特點是相互信任、尊重和授權，給於員工充分的自主權以發揮所長，員工能夠獲得全面的信息，參與決策並且共享公司成功的喜悦。我們致力於員工的職業發展，並謀求長期的工作機會。

分權經營的原則是貝塔斯曼管理指導思想的核心。它使得員工能夠靈活地開展工作，負有責任感，創造高效率並自主地經營業務。具有企業家精神的管理人員來經營貝塔斯曼的各個業務：他們享有充分的獨立性，並對其公司的業績全權負責。我們各個業務的領導者不僅關心其所在公司的利益，同時有義務兼顧集團的整體利益。

我們為在所有我們業務領域內的藝術家、作家等有創作天賦的人士創建一個人才家園。幫助他們在創作與商業方面取得雙重成功。在全球範圍內我們致力於保護知識產權，提倡藝術自由和思想自由、維護民主與人權、尊重傳統和文化價值。因此，我們宣傳的內容反映了相當廣泛的觀點和意見。從客户的需求和利益出發，不斷改進和創新是我們在媒體服務和內容領域取得成功的基石。

貝塔斯曼管理公司（BertelsmannVerwaltungsgesellschaft；BVG）掌握着絕大多數的投票權，這保證了貝塔斯曼作為公司實體的獨立性和業務的持續發展。我們的股東認為財產的擁有權附帶着對社會的義務。他們堅信，在市場經濟環境中，企業的合法性來源於其對社會作出的寶貴貢獻。（大多數貝塔斯曼股份所投入的）貝塔斯曼基金會的工作亦受該項原則的指導。我們各項業務的經營嚴格遵守法律，遵循良好的商業道德規範，並積極為社會和環境事業造福。

貝塔斯曼致力於保護人才資源，併為之建設一個吸引藝術家，作家等有創造天賦人才的家園。且為他們提供藝術與商業的雙重發展。貝塔斯曼對於大部分員工實行繼續教育和培訓計劃。這對於留住吸引人才是至關重要的

2：團隊合作

貝塔斯曼企業文化的基礎是團隊精神，他提倡的團隊精神包括以下幾個方面：相對獨立，彼此信任，賦予職權，參與交流，共同決策，並分享成功喜悦。

3：認可和鼓勵。

貝塔斯曼對員工常常實行激勵方法，鼓勵員工發揮自己的創造性，自主性，為公司創造更多的價值。而這些受到鼓舞的員工也是推進企業發展的堅實力量。

貝塔斯曼希望員工充分運用公司賦予的職權，一如公司主人般肩負起開創，領導的重任。這種方式能讓員工充滿責任感和自豪感，因此努力的工作，發揮自己最大的效用，促使整個企業的進步。

5：權力下放

貝塔斯曼認為，一個企業要在日益變化，競爭激烈的市場上立於不敗之地，就一定少不了權力下放帶來的靈活性，責任感和高效性。

這一層次上的文化理念始終是貝塔斯曼的產品和服務的根本。

7：包容性

貝塔斯曼對其公司裏各個部門的業務發展，始終體現極大的包容性，他不會干涉員工藝術創作，文化表達的自由性。而且在各個地區，他也始終擁護當地的民主和人權，尊重當地傳統文化及其價值。

貝塔斯曼的經營活動始終遵循着法律精神，恪守各項規章。他推崇高尚的民族精神：不張揚，務實認真。他要求員工真誠相待，並具有社會責任感，

貝塔斯曼始終致力於為促進社會安定發展而努力。對於他來説，貝塔斯曼不僅要對自己負責，還要對整個社會負責。

貝塔斯曼始終努力保持獨立，實行持續發展。

貝塔斯曼是全球最國際化的傳媒集團.該企業品牌在世界品牌實驗室（WorldBrandLab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第二百三十六。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第二百八十一。

貝塔斯曼古納雅爾的母嬰領域資源正好可以與親子垂直社交應用相對接，因此佈局中國垂直移動社交領域的可能性很大。雙方高層人士正在密切接觸，並可能達成協議，採用合資或股權轉讓的形式，在母嬰等垂直領域進行資本合作。

1835年7月1日，卡爾·貝塔斯曼（CarlBertelsmann）（1791年─1850年）在距特斯洛創建了C.BertelsmannVerlag，主要出版神學方面的書刊。

1910年左右，成為著名傳教出版商，員工人數達到80人。

1930年到1950年間，出版了一些與納粹相關的國家主義、民族主義甚至反猶太主義的一些作品，成為軍方的最大書籍供應商，印刷地點遍佈歐洲。

1941年，由於官方調整，公司不再出版神學書籍。

1950年6月1日，成功建立了“書友會”這種銷售模式。

1956年，建立“樂友會”，進軍唱片市場。

1962年，建立在西班牙的書友會，開始跨國擴張。

1964年，購入德意志銀行的Ufa股份，進入電影和電視行業。

1969年，以25%的股權參股漢堡出版社古納雅爾，進入雜誌領域。

1971年，貝塔斯曼集團形成，這是一個私人有限公司。

1977年，貝塔斯曼基金會建立，1993年大部分股份轉移到這個基金會。

1987年，全球音樂業務整合到BMG（紐約）。

1995年，與AOL美國在線合作，進入互聯網時代。

1997年，進軍中國，建立上海書友會。

1997年1月，UFA與盧森堡電視公司合併，成為歐洲最大電視公司。

1998年，接管蘭登書屋。

2000年，又與英國皮爾遜公司合併成立RTL集團。

2002年，接管世界最大獨立音樂公司Zomba，加強BMG的地位，使之成為世界第三的音樂發行公司。2004年7月，BMG同索尼音樂合作，成立新力博德曼（紐約）。

2006年7月，股權發生變動，形成現有股權結構。全部表決權在BertelsmannVerwaltungsgesllschaft（BVG）。該次變動意味着集團自1973年以來第一次沒有外界股東。

2006年12月，第四家海外總代表處在北京成立。

2008年6月13日宣佈：終止其全中國範圍內（包括北京、深圳、青島、蘇州、無錫、南京、西安等18個城市，上海八家門店除外）之36家零售連鎖門店服務；同年7月7日宣佈終止其中國書友會（網上書店）與上海貝塔斯曼文化實業有限公司營運業務，包括僅餘之上海八家門店。

2008年8月5日，索尼宣佈收購貝塔斯曼所持有索尼貝塔斯曼另50%股權，成為100%美國索尼子公司，並更名回為“索尼音樂娛樂”（Sony Music Entertainment Inc.，簡稱SMEI）。

2014年10月23日，據Reuters報道，貝塔斯曼集團欲以上億美元的價格從 Vista Equity Partners 手中收購美國在線教育公司Relias Learning。這項交易正在等待反壟斷機構的審批，預計將於2014年年底前完成。 ^[3] 

1995年，貝塔斯曼進入中國市場。

但成功還是沒有如期而至。2008年6月13日，貝塔斯曼宣佈關閉分佈在全國的38家21世紀連鎖書店。而旗下負責書友會和BOL業務的直接集團也解散，全部高管已經離開中國。這個結果其實在2002年原CEO托馬·斯米德爾霍夫下台的時候就初見端倪。

貝塔斯曼在中國失敗的原因：

歸結到一點，就是貝塔斯曼太自大，把自己在歐洲那套壟斷企業作風搬到中國來了，殊不知中國藏龍卧虎，競爭比歐洲激烈多了，這個大前提判斷錯誤，是他失敗的根本原因。有了這個自大，才會出現欺負怠慢讀者和供貨商，管理費用奇高，圖書品種單調質量不高的現象。

如果他重視這是一個激烈競爭的市場，就會改善服務品質，不敢搞什麼強買強賣的黑社會條款，就會招募真正內行的購書經理，滿足專業書籍讀者的需求，而不是格調越來越低下。

這就是一個因為不符合中國國情而快速膨脹的外企的下場。

1995年，30歲的艾科·裏森博格和太太一起來到上海。這個操着一口北京話的德國人在北大學了8年中文。他每天打着領帶，穿過福州路的菜市場，去上海科技圖書公司的狹小頂層閣樓上班。

這個人並非一個小人物，而是貝塔斯曼直接集團中國區CEO——是年，世界四大傳媒巨頭之一貝塔斯曼正式進入了中國。

中國在艾科眼中是一個擁有十幾億人口的巨大市場。他握在手中的則是集團不斷被複製成功的經驗，而且這個市場正處在起步階段，等待他去創建一個美好前程。

170年的歷史已經足夠這個公司驕傲了，其還有在全球成功推行的經驗，其為會員量身定製圖書並推動圖書直銷的書友會，在全球已有4000萬用户。敏感的選題策劃能力，豐富的出版經驗，以及成熟的資本操作，為該公司帶來了過百億歐元的集團年收入。一本克林頓自傳，貝塔斯曼就付出了1000萬美元——這筆交易的金額可躋身美國出版史上頂級版權交易之列。

貝塔斯曼讓中國人第一次從信箱裏找到自己的圖書商品目錄，而隨着商品目錄來的還有針對用户消費特點的獨特內容。這是在新華書店和“二渠道”之外的另類圖書直銷模式。

然後，在有了這一切之後，他們卻並沒有成功。儘管他們曾經距離成功那麼接近。

除了這些，他們甚至還有兩個更寶貴的品質：耐心與決心。

但成功還是沒有如期而至。

這個雄心勃勃的公司，在中國幾乎遭遇了一個跨國公司在新興市場裏能夠遇到的所有問題。

最直接的衝擊來自政策層面。中國政府明文規定禁止外資獨資在華開展圖書出版業務，中國加入WTO以後，政策雖有所鬆動，但也只有符合法律規定的各種合作形式可以採用。貝塔斯曼不知道自己什麼時候才能像在德國或在美國那樣成為一個出版公司，而不僅僅是一個在工商局註冊的、與國內出版公司合作的“上海貝塔斯曼文化實業有限公司”。沒有出版權，它就始終受制於人，全球總部更是難以為這個海外公司制定切實的規劃。儘管在之後的數年間，貝塔斯曼以各種合作方式插手了圖書產業鏈的每個環節，但是它始終受合作伙伴和政策的牽制，無法發力。

而德國總部在新技術應用上的戰略失誤，也讓貝塔斯曼的在線業務失去了先機。2002年，主張集團上市和新一輪收購兼併的米德爾霍夫忍無可忍，匆忙關閉全球在線業務，一時把在中國這塊電子商務處女地發展業務的計劃置於腦後。艾科也在這一年辭職，該公司在中國首家電子商務網站BOL從此陷入停滯狀態，對年營收的貢獻份額僅為20%，任對手噹噹和卓越迅猛發展。

接下來，就是跨國公司最容易犯的錯誤，不分青紅皂白複製過去和國外的成功經驗，這一次貝塔斯曼不是在電子商務上反擊，而是搬來了法國直營店的經驗。

在歐洲，去書店買書、看書已經成為人們的生活習慣。高書價、低房租也成為書店遍地開花的有利條件。而在德國，書友會不僅受到那些愛聽德國民樂、持傳統思想的空巢老人的歡迎，對於任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會員甚至不願去實體書店買書，書友會幾乎就是他們購書的惟一渠道。深知這點的貝塔斯曼在歐洲開展了大批直營店業務，但在快節奏生活的美國卻主營書友會和線上業務。

但在中國，這一切卻行不通。把法國直營店模式直接複製到中國的惡果很快體現出來，日漸看漲的房租和人員成本，以及人們對實體書店的普遍淡漠，讓貝塔斯曼不堪重負。

儘管貝塔斯曼在來中國之前做足了功課，但它還是小看了中西文化隔膜。書友會入會協議裏關於每季度“推薦”購買的條款成為讀者詬病最多的東西。書友會會員數量攀上巔峯之後，貝塔斯曼卻仍一成不變地推銷青春勵志讀物，並沒考慮過更有內涵的讀物。

貝塔斯曼在全球書友會都顯出了不景氣的跡象，美國書友會已經在積極尋找下家。但藉助互聯網的力量，書友會可能將朝向專業方向發展。畢竟對於那些專業類書籍，書店是無法與書友會相媲美的。貝塔斯曼美國書友會前主編RogerCooper，已經明確表示了對主流書友會的失望，但是貝塔斯曼在中國的書友會卻從未流露出對新出路的思考。

德國人敬業、耐心，更捨得投入，為了維護書友會，貝塔斯曼前後投入了4000萬美元，建立了150人的呼叫中心，擁有儲存800萬用户信息的CRM系統和自主開拓的物流配送體系。

會員數量沒有增長，成本卻居高不下。每月僅郵冊一項就要耗資300萬元人民幣；其每月在大眾刊物上刊登的廣告，光一份《讀者》就要花費18萬元。當對手噹噹網不花一分錢就讓讀者知道了新書時，貝塔斯曼的郵冊卻僅僅被讀者們用來在噹噹上查找圖書，甚至當當網總裁李國慶都表示對其不屑一顧。

當所有這些都出現問題的時候，38家21世紀連鎖書店成了壓垮這個龐然大物的最後一根稻草。結賬慢、資金週轉不靈、拖欠款、拿不到出版社的新書和好書。貝塔斯曼全國圖書連鎖店似乎已進入這樣的惡性循環，也直接導致了最後的關閉。

有時，耐心和決心是一回事，但成功卻是另外一回事。

下面是貝塔斯曼集團寫給廣大會員的一封信：

2008年07月03日，北京

今天，貝塔斯曼中國宣佈終止其中國書友會的運營，即上海貝塔斯曼文化實業有限公司在華的全部業務。

這是貝塔斯曼集團在重新評估其在中國的各項業務後做出戰略調整的一項決定。在調整的初始階段，我們決定終止貝塔斯曼作為股東之一的二十一世紀圖書連鎖書店業務。進一步的調整結果使我們以及合作伙伴最終作出終止書友會即上海貝塔斯曼文化實業有限公司全部業務的決定。兩項業務均受到了迅速變化的市場環境的影響，讓我們看到這兩項業務無法成為長期持續高速發展及規模化的業務。

貝塔斯曼在此衷心感謝書友會的全體會員，感謝他們長期的信任、支持和惠顧；作為擁有近200年曆史，在世界各地包括中國在內擁有眾多精彩業務的國際性媒體公司，貝塔斯曼承諾公平公正地履行對所有書友會會員應盡的義務。從07月08日起書友會將停止接受新的訂單，網上訂購及目錄訂購。書友會上海的門店將於7月31日前陸續停止運營。2008年12月25日前，書友會會員可以上網或撥打呼叫中心查詢賬户餘額，相應的帳户餘額將通過郵政匯款返還給會員。

我們還要衷心感謝書友會所有員工的辛勤工作和努力奉獻，同時強調員工的利益是我們考慮的首要因素，我們承諾尊重所有員工，並保證公平、公正地對待他們。貝塔斯曼承諾在處理員工問題的各個方面將嚴格遵守政府法律和各項規定，依法向所有員工支付經濟補償金。補償金額將在符合政府要求的前提下，同時考慮所有員工過往對業務發展做出的努力及貢獻。

我們同時承諾將公平、公正地履行對供應商及其他合作伙伴的所有義務。我們衷心地感謝大家在發展書友會業務過程中給予的長期支持。

我們需要強調的是，書友會在貝塔斯曼中國的整個業務板塊中只是一小部分，該決定決不影響貝塔斯曼對中國的長期承諾。戰略調整後，我們把投資重點轉向可以長期持續發展及高增長的業務，並將把原有對書友會業務發展的投資注入到貝塔斯曼在中國的其他業務和投資計劃中去。中國是未來帶動貝塔斯曼全球業務戰略增長的三大重要市場之一。作為一個在中國的長期投資者，我們擁有很多值得期待的業務和投資計劃，為今後業務持續增長和長期發展奠定良好的基礎。

貝塔斯曼在中國

中國是貝塔斯曼最重要的戰略發展市場之一。自1991年進入中國市場以來，貝塔斯曼積極地在中國的圖書發行、雜誌出版、業務流程外包、綜合服務解決方案、電視節目製作、新媒體和教育等領域進行了廣泛的投資。除資金投入之外，集團更是將創新的業務模式帶入這些領域，促進了相關行業的發展，培養了一批本土人才，並且推動了國際文化交流。

集團在中國的眾多業務舉措，充分體現了貝塔斯曼對中國市場的承諾以及集團在媒體和服務行業中的領先地位：

20世紀90年代中期，貝塔斯曼給中國傳統的圖書行業帶來了圖書俱樂部的新的業務模式，它也是在中國郵政之外，最早建立起自己的送貨上門和客户服務系統的公司之一。在電子商務時代來臨之前，圖書俱樂部的模式，為邊遠地區的中國讀者提供了獲得圖書信息和享受送書上門服務的寶貴渠道。

本世紀初，貝塔斯曼歐唯特公司進入中國，成為在中國發展外包服務行業的最早的一批擁有國際化背景的公司之一。至今，歐唯特中國成功地在上海、北京、廣州、廈門、深圳等地陸續建立了其業務部門，不僅創造了大量的就業機會、而且也為中國同行帶來了寶貴的國際經驗。

自2000年進入中國以來，古納雅爾與中國本土著名的出版社在多個雜誌領域建立了長期合作關係，提供廣告業務代理及出版諮詢服務。《父母世界》、《寶貝世界》、《瑞麗》系列、《男人風尚》和《汽車博覽》等雜誌均在各自領域處於領導地位。

2006年10月，貝塔斯曼中國總部在北京成立。作為集團在中國的聯絡中心，貝塔斯曼中國總部的成立，標誌着集團在中國進行深入長期合作的決心。來自文化、商務、政治等各界人士，均可將貝塔斯曼中國總部視為直接聯繫貝塔斯曼集團和了解集團在中國的各項業務的聯絡點信息窗口。

作為RTL集團下的電視節目製作公司，FremantleMedia每年製作長達9500多小時的原創節目，包括獲獎的黃金檔電視劇、連續劇、大型娛樂類節目、真人秀和搞笑節目。在中國，FremantleMedia和電視台以及節目製作公司合作製作節目，例如，與湖南衞視、上海文廣（SMG）合作製作了廣受歡迎的節目，如"足球小子"、"洞洞牆"以及"《家庭賽樂賽》"等。

2008年1月，作為中國戰略的重要一步，貝塔斯曼集團成立了"貝塔斯曼亞洲投資基金"（BAI）。至今，BAI在中國大陸的教育和職業培訓、新媒體產業以及服務外包領域不僅有了成功的投資，並且還向投資的企業提供貝塔斯曼集團的全球資源和業務支持。

貝塔斯曼欽佩中國在過去三十年中所取得的進步和在經濟上獲得的成就。至今，貝塔斯曼集團在中國擁有約2500名員工，預計，員工的人數還會大幅提高。在2008年果斷關閉了中國的書友會之後，貝塔斯曼在中國的所有業務均呈增長態勢。集團在此的投資及業務重點，將集中於高增長的領域，特別是與服務有關的業務。

"本土化運作"是貝塔斯曼在世界各地取得成功的重要因素之一，中國也是貝塔斯曼這方面實踐的又一個出色例證。貝塔斯曼在中國的所有業務，均由中國本土的經理人負責運營。

在集團全球業務所及之處，貝塔斯曼均是當地良好企業公民，在中國亦是如此。兩年前，貝塔斯曼集團及其全球員工，為在2008年5月12日汶川重大地震的災區民眾捐款60多萬歐元，善款主要用於災後學校重建以及當地教師的培訓。另外，貝塔斯曼中國的企業和員工，通過實物和資金捐贈，幫助河北省易縣的"貝塔斯曼大龍華希望小學"擴大師資力量，蓋新的教學樓和學生宿舍，讓這個貧困地區更多的家庭，可以送他們的孩子免費寄宿和讀書。2010年4月17日青海玉樹地震發生後，貝塔斯曼中國的公司和員工，也紛紛積極地向地震災區捐贈善款。

作為一家非上市公司，貝塔斯曼對中國業務的發展，有着長遠的眼光和戰略計劃，並希望不斷加強與中國夥伴的合作。中國出版社通過與蘭登書屋和直接集團的合作，把不少圖書譯成英語、德語和西班牙語，經由蘭登書屋和直接集團的發行渠道，向美國、澳大利亞、和歐洲的讀者介紹和銷售了這些書。貝塔斯曼是中國良好的合作伙伴，我們將按照集團着眼於增長的發展戰略，將中國視為我們最重要的、具有巨大發展潛力的市場之一。我們將在中國加強同各個方面的合作，並在日常的運營中，遵循我們集團的核心價值觀。