謝家華

1973年12月12日，謝家華出生於伊利諾伊州，其父母早年從中國台灣到美國定居。謝家華是家裏的長子，從小就表現出了過人之處，天資聰穎，思維敏捷，這為他締造網絡營銷帝國提供了先天條件。 ^[2] 

謝家華的童年可謂順風順水。他在舊金山灣區長大，輕鬆考入哈佛大學主修計算機，1995年獲得計算機學士學位 ^[3]  。

畢業之後，謝家華到Oracle從事程序員的工作。僅僅5個月之後，他於1996年年初離開了Oracle，謝家華以兩萬美元作為初始資本，在一套有兩個卧室的公寓裏開始了創業，除去Sanja Madan之外，還會聚了十多位同好，當然許多人都不支薪。

他們的項目是LinkExchange，在互聯網發展初期，網站的推廣是一個問題，當然大網站有足夠的廣告預算，謝家華要做的則是“為沉默者發聲”的生意，這就是一度流行的廣告交換。

1997年5月，之前在雅虎中獲益豐厚的紅杉資本意識到其中存在的潛在機會，給這個項目注入了300萬美元。此後LinkExchange擁有的會員網站超過了80萬家，同時也有了100名員工。

1998年11月微軟宣佈以價值2.65億美元的股票收購LinkExchange.謝家華挖到了第一桶金，為締造網絡營銷帝國提供了充足的資金保障。事後，接受媒體採訪時，謝家華表示“很興奮”，不過當人們將他譽為“楊致遠第二”的時候，他則沒有太多評論。

在同微軟的交易中獲得豐厚收益之後，24歲的謝家華成為了一名天使投資者。

在1999年的時候，他認識了比自己更年輕的創業者尼克。斯威姆，斯威姆提出了一個網上賣鞋的思路。

謝家華被打動，於是向斯威姆的網店ShoeSite注入了50萬美元，不過“ShoeSite”太過直白，於是更名為Zappos，這根據西班牙語“鞋子”一詞Zapatos演繹而來。6個月之後，謝家華開始同斯威姆一同經營這家公司。

不久之後，謝家華進一步向Zappos追加投資1000萬美元。他對於這家網站的興趣迅速升温，2000年，謝家華成為Zappos的首席執行官。

為了擴大商品種類，Zappos開始有了自己的庫存。然而意外之處是，庫存使顧客的訂單獲得及時的響應，顧客積極的反饋啓迪了兩位創業者的認識，“顧客在告訴我們應如何建立業務。”

謝家華意識到需要更深入參與到產業鏈，承擔更多增值義務。當時四分之三的訂單通過公司內部履行，Zappos最終放棄了銷售另外四分之一。在這個華人小夥的帶領下，“Zappos”開始“家喻户曉”，2007年的銷售額超過8億美元，佔美國鞋類網絡市場總值30億美元的四分之一強，被稱為“賣鞋的亞馬遜”。

2020年8月，謝家華卸下擔任20多年的Zappos執行長職務。 ^[1] 

2020年11月27日，謝家華在美去世，享年46歲，死因是火災造成的外傷。 ^{[1]  [4]} 

2005年年初，謝家華在接受《金融時報》採訪時説，“人們很早就知道，提供良好服務的企業都會很成功。但卻沒有人那麼去做。”為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。

Zappos把倉庫搬到了聯合包裹服務公司的機場附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內送達，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客的“哇”，超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。

接着，謝家華又拿出了看家的“軟功夫”：免費退換貨。為此，Zappos付出了1億美元的運費。儘管退貨率高達四分之一，但平均每份訂單的金額達90美元，Zappos的毛利仍可達35%.

就退貨這一Zappos最重要的的營銷環節，一方面要提升顧客滿意度，同時又要有效控制成本。此時，謝家華的電腦天賦派上了用場。通過一套軟件，他為Zappos設計了一套電子郵件系統，可以自動回覆客户要求換貨的電子郵件。

接下來Zappos推出了售後延遲付款的方式，顧客購買Zappos的商品後90天之內可以不付款，這與免費退換貨對應，使顧客再一次釋放了決策壓力。

顧客的滿意度和忠誠度最終成就了Zappos，其銷售額在過去的幾年中突飛猛進。紅杉資本再一次被謝家華的項目所打動，2004年注入了1000萬美元風險資金，加上其他投資方，Zappos一共獲得了2000萬美元，而在第二年紅杉資本再次向Zappos公司注資1500萬美元。

Zappos的銷售總額從2000年的160萬美元，增加到2008年的10億多美元。員工人數超過1600名。

Zappos十分看重電話服務這一環節，並掌握了電話服務的技巧，甚至堪稱“藝術”，而這對於多數網上銷售商來説還是個空白。Zappos在網站的每個頁面都顯示了免費電話號碼，其呼叫中心風趣、機智的接線員，可以為顧客營造輕鬆愉快的購物氣氛。

但接線員的工作很辛苦，接一個顧客的電話就可能要談上幾個小時。Zappos的呼叫中心在招入新員工後，會提供為期4個星期的培訓，讓新員工沉浸在公司的戰略、文化以及對顧客的執著中。

培訓的第一個星期，Zappos稱其為“出價”時間，這些新員工將被告知：“如果你今天辭職，我們會按你的工作時間付你薪水，另外我們還提供1000美元獎金。”這一舉動看似瘋狂，但卻吸引了那些真正認可公司價值、熱愛公司事業的員工踴躍加入。謝家華稱，這樣做的目的是不希望自己的員工僅僅是為了錢才留在Zappos。選擇離開的人也許暫時能拿到更多錢，但熱情和奉獻才是Zappos賴以留住顧客的核心價值，因此，“更看重態度而不是經驗”是Zappos選人的基本原則。

表面看起來，Zappos的做法有些不可思議，但仔細想來，卻頗有深意。對新員工來説，如果願意接受公司的這一“出價”，就説明不具備公司需要的奉獻精神。Zappos通過花錢“鼓勵”新員工辭職的方式，能儘早確認公司的價值觀和每個新員工是否契合。

自2006年起，Zappos開始盈利，當年的利潤率大約為1%。B2C是一種傳統渠道有力的替代方式，但是不意味擁有超額利潤，要實現規模盈利，仍然要基於一個規模收入的基礎之上，但是反過來，壁壘就非常高。

資本市場對亞馬遜更高的估值建立在成長的基礎之上，在擁有物流經驗的前提下，圖書上的成功複製到其他領域比想象中更順利一些。Zappos同樣增加了皮包、手套、圍巾、墨鏡等服飾用品。甚至於廚房用具、家用電器及玩具，不過這些產品，選擇的餘地就小一些，還有待擴展。

就於亞馬遜的差異，謝家華説，“亞馬遜是低價的領導者，而我們則希望成為服務的領導者。”

謝家華指出，每38個美國人當中，就有一個人曾買過他們的鞋或相關商品。他希望中期可以滲透到10%。此外，國際市場的開拓，以及在中國建立工廠，都已經納入發展構想之中。

Zappos的目標是，到2010年實現年銷售額10億美元。

有兩種互聯網從業者：一種是真正熱愛互聯網的人，他們從業務的探索中獲得樂趣，至於商業成功帶來的衍生的其他利益，則被視為是額外的；另一種，從事這一行業只是手段，或者面對異性時更有吸引力才是他們所追求的。

兩種從業者都可能成功或者失敗，但是隻有前一種人才能夠創造歷史 ，謝家華就是其中的一例。