衝突過程

一直以來，衝突因對績效產生顯著影響而引發了研究者的重視和思考。隨着團隊這種工作形式在國內外的廣泛運用，團隊內衝突的研究得到長足發展，在生產團隊、項目團隊及高管團隊中進行的衝突研究備受關注。其中，在結構研究方面，學者們普遍認同團隊內衝突為多維度現象。大量研究建立在Jehn（199，1997）提出的分類基礎上,將衝突分為任務衝突、關係衝突與過程衝突 ^[2-3]  。也有學者將團隊內衝突分為認知衝突、情感衝突與行為衝突 ^[4]  。在團隊內衝突的類別研究日趨成熟之時，更值得探究並引起研究者廣泛關注的是團隊內衝突的產生原因與過程。許多研究對此進行了探索並提供了較多啓發，但對團隊內衝突的產生機制仍未做深入、完整的解釋。而從多層面的視角出發，研究認為團隊內衝突是個體、人際、團隊三個層面交互作用的一種現象，系統闡釋了團隊內衝突是如何產生並在不同層面發生轉化的。

團隊內衝突的過程研究認為，團隊內衝突是由輸入、行為、評價、衝突等環節構成的動態過程（見圖1） ^[5]  。

團隊內衝突的產生起源於個體差異、任務結構和社會環境等輸入。個體差異包括個體的個性（如責任心、情緒穩定性等）、人口統計學屬性(如年齡、教育水平與個人經歷等)、以及個體狀態（如態度）等因素。任務結構包括任務常規性、任務互依性、不同成員間的目標相容性等因素。社會環境包括團隊規模、存在時間、地理分佈等團隊組成特徵，以及規範和承諾等團隊屬性。

不同的輸入可能使團隊成員表現出不同的行為。比如某些個體屬性使團隊成員更易於表現容易誘發衝突的行為，有些任務與社會環境使團隊成員在人際交換與團隊互動中感受到不順利與不舒適,進而觸發評價過程。Felstiner(1980)等學者將這個過程描述為“命名”與“責備”， “命名”是指團隊成員將某種體驗辨識為一種進攻，“責備”是指團隊成員認為有的成員背離或違反規範，或是傷害了他人 ^[6]  。換句話説，這個評價過程就是團隊成員對不舒服的互動進行評估，並以某種方式歸咎於某一方。這一推論過程導致了情感、認知與行動上的衝突表現,包括沮喪、憤怒、反思、矯正、報復以及其它多種反應 ^[7]  。

團隊內衝突的基本過程模型拓展了結構研究的內容，並對沖突產生的前置因素進行了思考分析。然而，基本過程模型主要研究的是團隊內部某兩方之間的關係，即主要是一對一或一對多的人際關係。它並沒有區分團隊內衝突的各個層面，因而也無法系統闡釋衝突是如何在團隊不同層面上產生併發生轉化的。團隊不會思考和感受，只有個體會，因此團隊內衝突是起源於個體層面的心理過程並建立在更高層次上的。與此同時，團隊內衝突也並不是團隊內人際間衝突的簡單加總。要建立一個更易理解的衝突過程模型,就必須弄清楚團隊內個體與人際等層面上發生的衝突過程，並考察它們相互間的影響。

團隊內衝突的最新進展深化了團隊內衝突的過程研究。它將團隊內衝突看成一個多層面的現象（見圖2），從輸入、行為、評價三個環節對團隊內衝突的影響因素進行更為系統的劃分，然後對這些因素按個體、人際、團隊三個層面進行分析，構建出團隊內衝突的多層面模型 ^[4]  。其中，個體層面主要研究團隊成員自我的衝突狀態，人際層面主要研究團隊成員間一對一或一對多的影響關係，團隊層面則主要研究團隊成員間多對多的影響關係。

個體層面的衝突主要指團隊成員的內心衝突，它在輸入環節的前置因素與前人研究的相似，主要指個體差異與個人狀態。行為環節上,傾向於合作的個體感受到較少的衝突,而試圖控制或迴避衝突的個體則感受到較多衝突。有過較多衝突經歷的個體容易參與到行為衝突中 ^[8]  。評價環節上，研究認為當個體處於懷疑的精神狀態時，他們會對他人的行為產生有偏見的感知，並歸因於他人的險惡動機 ^[9]  。

輸入環節包括任務互依性、目標相容性、權力平衡及地位差異等任務環境，以及雙方價值觀與性別、年齡、工作年限等人口統計學屬性的差異、相互關係的質量等社會環境 ^[10]  。行為環節主要研究了人際間交互的程度與質量，即相互交流的模式、頻率與質量等 ^[11]  。評價環節上，研究者通常認為引發人際層面衝突評價的因素是通過個體層面的評價過程而產生作用的，對人際層面的評價形式及其概念尚不明確。 ^[1] 

輸入環節包括任務互依性、任務常規性、團隊自治性等任務環境，以及團隊多樣化、權力分佈、團隊氛圍等社會環境 ^[12]  。行為環節上，研究主要聚焦於成員間信息共享、溝通協調、績效反饋等多對多的交流行為，另外團隊領導風格也會影響團隊內衝突 ^[13]  。評價環節的實證研究不多，但有學者發現陷入雙方衝突的個體會轉向第三方尋求建議與理解。因而第三方就被牽扯其中,共同承擔了對沖突的感知，繼而引發集體的衝突。

首先，團隊內衝突的多層面模型同樣認為，在個體、人際與團隊三個層面上，均存在着一條輸入———行為———評價———衝突的水平影響路徑 ^[4]  。在個體層面，這種影響過程就是個體輸入與自身行為，進而與對自身行為的評價間的關係。團隊成員會將某些情況解釋為威脅性或競爭性的，假想自己處於一種衝突的環境中，因此他可能在其他成員沒有意識到衝突發生時就感知並體驗到衝突。在人際層面與團隊層面，不同的任務環境與社會環境會影響交互雙方或多方間的行為，導致雙方或多方對沖突的共同感知與評價，引發人際衝突或團隊衝突。實際工作中，員工與主管的衝突就屬於前者，而團隊內多位成員間為某一任務引發的衝突屬於後者。 ^[1] 

其次，團隊內衝突的多層面模型識別出兩類跨層面的影響關係。第一類是不同層面間縱向的自下而上或自上而下的關係。自下而上的關係指個體或人際行為導致團隊行為，以及個體或人際評價上升為團隊評價。有學者研究認為，個體行為模式會聚合成更高層面的行為模式。人際間交互也會超越交互的雙方而影響其他成員，逐步上升為團隊的問題。當個體將自己對沖突情況的認識傳送到同事並進行討論，就產生人際評價。若團隊成員對事件起因及如何處理等進行共享,就產生團隊層面對沖突的集體評價。自上而下的關係則涉及到團隊或人際行為對個體行為的影響。調查表明集體的反社會行為與個體的反社會行為是正向聯繫的。研究者認為這是社會學習的產物，如果某些行為在團隊或人際層面非常普遍，則個體會無意識地接受並參與到相似的行為中。 ^[1] 

第二類是不同層面間的交叉關係，它也包括兩種。第一種是高層面的輸入影響低層面的行為。比如，團隊規範與團隊組成等團隊層面的輸入會影響團隊成員間的互動及其個體行為。第二種是高層面的行為影響低層面的評價。較多關於人際衝突的研究已經暗示了人際互動與個體評價間的跨層面關係，只是結論通常放在個體層面進行討論。團隊互動與個體評價間的類似關係也得到研究。目前尚不明確的是團隊互動對人際間評價的潛在影響。比如，團隊內的不良互動是否會被歸因於人際間的對抗。 ^[1]