薪酬理念

薪酬理念(8張)

第一、好的機制，可以讓庸才變成天才；壞的機制，可以把天才變成蠢材。

首先，員工幹任何事情都應該有利益驅動，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去幹活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優秀的企業管理者應該明白，企業任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鈎。

某房產銷售公司，房產銷售越多做文員的那個小姑娘就越不高興，因為要辦按揭、房產證的工作量增加，但她的工資還是一樣的，於是老拖着工作不辦。後來一看這樣不行，就改了一個薪酬方案，給這個小姑娘增加了提成，按房產銷售額的比例來做提成，剛開始還行，時間一長又出問題了，這小姑娘光顧着辦別墅、大户型的房產證、手續辦理了，不怎麼理那些小户型的手續辦理，這樣也不行；再改，按銷售套數來做提成，因為事實上每套房手續辦理的工作量都是差不多的，這樣就公平了，小姑娘做事有積極性了，企業的工作也有效率了。

從這個例子中，我們可以發現，如何發放薪酬對員工行為的影響有多麼的大。所以，我們每一位管理者，每一位企業的老闆，而不僅僅是人力資源部的人員，都學會掌握如何發放薪酬的方式、方法，來有效地驅動員工。

第二，重賞之下必有勇夫，這句話確實有一定的道理，但重賞亦要區別對待，要考慮不同崗位的貢獻價值，要體現重賞的意義和價值所在，否則花了錢也未必能達到相應的效果。

有一家企業，員工的普遍薪酬都遠遠高過市場水平，一個普通出納月薪4000元，會計5000元，業務員平均年薪40萬左右，但s員工還非常不滿足，出納覺得業務員工資高了，整天嚷着要轉去做業務；業務員覺得出納一天到晚什麼事不幹還拿這麼多錢，找他辦點事推三阻四，也諸多不滿。於是，公司一大堆扯皮事件，工作效率低下，但沒有員工主動離開，員工流失率極低，人浮於事。這就是典型的高薪低效的體現，根本就在於員工沒有意識到收入是來源於自身的貢獻和崗位價值，總認為是應得的收入。

第三， 薪酬是對員工文化的指引，企業的薪酬方式決定着員工的行為方式。 有家企業，老闆總是説以人為本，對員工不吝於付出，但在實際發放薪酬時卻是習慣性拖欠員工工資，經常是這個月發上上個月的工資，這樣的行為是不可能換來員工的投入的。

某二手房中介公司，總是頭痛於店長不願意帶團隊，只專注於個人業務，不知道用什麼方法能改變這種局面。後來一調查，發現這家公司的提成方式是這樣的：業務員個人提成比例是25%，銷售經理個人業務提成是30%，底薪是業務員的兩倍，沒有團隊獎勵。在這樣的分配方式下，店長當然熱衷於做個人業務。於是，這家公司將提成方式做了個調整，店長拿團隊獎勵的5%，再加個人業務提成的20%，這麼一改，店長就將注意力集中到了團隊管理，以及幫助團隊成員成交上面了。

“酬”又包括什麼呢？從員工個人的角度分析，它包括至少以下四個方面：

願景，一家企業只有具備好的願景和發展空間，才會有好的人才加入，才會有高手陪你一起玩，沒有人願意加入一家沒有希望的企業。老闆永遠是看向未來的，老闆説的永遠是我們將來要怎麼樣；中層是着眼現在的，關注的是如何將任務、目標執行到底，所以對中層我們要求執行力；員工是依靠過去的，員工依賴於過去工作的經驗來完成現行的工作。所以，優秀的老闆，一定是一個優秀的願景規劃者，並且懂得如何賣遠景、賣夢想。

三國曆史上就有個著名的通過願景吸引人才的例子，劉備三顧草廬，請諸葛亮出山，表面上看是諸葛亮太厲害了，導致劉備的誠心相邀，其實劉備的高明之處正在於對未來願景和目標的描述。劉備48歲創業，雖然掛了個皇叔的虛名，事實上窮光蛋一個。他其實就是在賣夢想，賣願景，賣一個讓大家看得見、摸得着的希望。於是，他和關雲長、張飛結拜為兄弟，後來發現還需要一個軍師，於是三顧草廬，説到底還是賣自己的夢想，並最終成功招睞了諸葛亮為其所用。

發展，一家企業有好的願景代表的還只是企業的前景，人們永遠關心的是自己個人的發展。所以，我們要給員工做職業生涯規劃，設定發展的通道、方式、方法，讓員工清晰自己個人的發展路徑，才會將企業的利益與自身的利益結合在一起，才會覺得企業的發展跟自身的發展是緊密相關的。

尊重，只有尊重人才的企業才會永續發展。高薪酬、高回報是吸引及留住人才的必然條件，但有高薪酬、高回報不一定能招來高水平的人才。企業用人的根本是靠企業與人才之間相互的吸引力，所謂英雄惺惺相惜也是此意。有些企業工資開得不可謂不低，但老闆動不動就罵人，幾十頁的制度寫得全是如何扣罰工資、獎金，從來不對員工做正面的肯定獎勵，這樣的企業不可能要求員工具備主動積極性。

文化，文化是一切薪酬背後的內涵和靈魂支柱，我們會發現，所有強大的企業背後必然有強大的企業文化。沒有文化的企業是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的傳承。

台灣有家唱片公司，叫“滾石唱片”，有一句口號“我在滾石，我很重要”，這就是一種企業文化，所有在滾石工作過的人，不論是藝人，還是工作人員都深刻記得並懷念滾石的文化，每個大年三十在家吃完年夜飯後就回到公司裏面開party，一起喝酒，一起聊天；製作唱片時允許做非主流的嘗試，天馬行空的想象，對音樂自身的執着和尊重，濃厚的人文氣息，正是在這樣的文化推動下，滾石唱片在上世紀九十年代取得了無比的輝煌。而當滾石一步步走向商業化的同時，亦是走向下坡路的開始，文化的消亡很多時候已經是衰退的開始。 ^[1] 

企業薪酬理念缺失主要表現為：管理人員不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調整工資，還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業績等其他因素為基礎來支付和調整工資。

薪酬理念缺失在薪酬體系設計過程中會使設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，往往產生抓不住薪酬體系應該傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。這種在內部一致性方面嚴重先天不足的薪酬體系在運行後，會造成一系列的薪酬溝通障礙，向員工解釋的時候常常自相矛盾，而且導致企業運行過程中的無效人工成本逐漸升高，人員結構失衡等現象。

傳統的薪酬理念是“我付最少的錢，你幹最多的活”的這種短期效益最大化的薪酬支付觀念，沒有充分認識人力資源的價值，認識到員工是企業未來發展的重要決定因素之一，人是一種可以投資並會產生效益的資源。傳統的薪酬管理，是向所有員工提供“一刀切”的薪酬組合模式，或者是按照當地的有關法律的一個最低起付線，認為只要能幹活就可以，並不通過提升員工的素質去提升產品和服務，這種支付模式實質上是假定所有員工在薪酬方面具有完全相同的需求，企業只考慮員工的物質回報與求同方案，忽視了企業員工的個人需求差異，不能充分起到吸引、激勵和挽留人才的作用。

建立新的薪酬理念。第一，需要對傳統的薪酬管理制度進行改革，從思想上接受自助式薪酬管理制度，新的薪酬理念認為，公司支付員工的薪酬是因為員工為公司提供的產品或服務。第二，企業要樹立整體薪酬概念。薪酬是一個非常寬泛的概念，企業必須有一個清晰的、連貫的整體薪酬理念。整體薪酬擴大了傳統薪酬概念，包括了與收益有關的所有薪酬要素，為員工考慮得更全面，涉及到員工生活的四個方面：工作、家庭、公共活動和個人活動，也就是説，薪酬與員工有關，是針對員工支付的。第三，自助式薪酬的設計應該以員工為主，做到薪酬與員工需要的匹配，並通過這種匹配來實現薪酬激勵的最大化。