華僑城憲章

本憲章以未來10年為時間跨度，以知識經濟、經濟全球化和中國經濟體制轉軌變革為宏觀背景，以制度創新、經營創新和管理創新為主題，以變革為核心，提出集團產權革命和經濟形態升級雙重戰略任務，確定集團未來發展的一些重大戰略選擇以及運行機制、管理體制變革的基本思路；闡明集團的價值主張和文化取向。她是華僑城集團面對環境變化所作出的主動、系統並具有未來意義的迴應。

本憲章是各級管理人員的行為綱領；是指導各項經營管理工作的基本準則；是統領其他管理制度、政策、規範、戰略、對策等的基礎法則。

本憲章來源於實踐智慧的常青之樹，將指引、幫助華僑城人推開新世紀的成功之門。

華僑城集團公司是具有獨立法人地位的企業組織，是自主經營，自負盈虧的市場競爭主體。

華僑城集團是由華僑城集團公司作為核心企業發起的，以及由其投資的子公司即全資、控股和參股企業所組成的企業集團。

華僑城集團致力於人們生活質量的改善、提升和創新，以及高品位生活氛圍的營造，致力於將自身的發展融入中國現代化事業推進的歷史過程中。

華僑城集團是企業家創新的舞台，是明星企業的孵化器，是創業者夢想成真的家園，是具有高成長性和鮮明文化個性的國際化企業。

華僑城集團追求實現可持續成長和確保業界一流地位。在未來10年內（自2000年起），總體發展目標是：資產規模以提高資產質量、優化資本結構為前提迅速增長，淨資產達到300億元人民幣的總量水平；同時，在經濟發展質量上，實現經濟形態的升級，提高主營產業競爭力。

三大主導產業的發展目標是：

（一）消費類電子工業：康佳集團的主體產品按市場佔有率指標排名居全國前兩位，並具有國際競爭能力。

（二）旅遊業：“旅遊城”成為中國大陸主題公園旅遊景區第一品牌，與境外同類景區交映生輝。

（三）房地產業：在華僑城開發區內、外開發建成具有國內房地產業發展典範意義的“中國二十一世紀生活居住示範區”。

華僑城集團成立14年來，經歷了奠定基礎、產業突破和發展壯大三個階段，在消費類電子業、旅遊業、社區綜合開發及房地產業三大產業領域形成了市場優勢。應繼承的基本經驗有：

（一）經營理念和戰略選擇。“規劃就是財富”，“環境就是資本”，“結構就是效益”等超前、創新的經營理念以及開發區開發建設模式是華僑城人經營智慧的結晶，是集團成功的內在根據。產業領域選擇的合理和產業結構的優化，是集團高速成長的關鍵之一。

（二）市場導向行為。堅守企業本位，遵循市場規律，立足於企業的長遠發展；逐步剔除政企合一的遺傳基因，擺脱慣性思維的掣肘，不追求與企業目標相背離的其他目標。

（三）著名品牌培育。在資源配置上向重點行業、重點企業、重點品牌傾斜，在10餘年時間內培育出康佳、錦繡中華、世界之窗、中國民俗文化村、歡樂谷、華僑城地產等著名產品品牌以及“康佳A”、“華僑城A”等著名國內資本市場品牌，為民族工業、旅遊業的發展增添了光彩。

（四）社會資源整合能力。在具有中國特色的社會主義市場經濟環境中，在經濟體制轉軌和特區經濟發展宏觀背景下，充分利用多種資源並優化資源組合，駕馭多種矛盾關係，敏鋭抓住市場機會，超常規高倍速發展。

（五）不良資產退出機制。內部資產的調整和重組，產業結構調整和資產結構調整的有機結合，是集團快速發展的重要手段。尤其是不良資產的清理，突破了國有資產存量調整的制度性障礙，保證企業肌體的健康和集團經濟總體質量的提高。

（六）多民族移民文化。華僑城人（其中包括歸國華僑）來自五湖四海，既有中華民族優秀文化的淵源，又有國際化文化背景。在經濟特區的環境裏，在艱苦創業的實踐中，孕育產生了充滿創造力和活力的華僑城文化。開放意識，創新精神，包容心態，變革勇氣，是華僑城之魂。主題公園等多項國內首創，是華僑城創新文化的結晶和象徵。

華僑城集團在彙集中華民族優秀文化的基礎上，吸收借鑑世界優秀文化，創造充滿活力的文化生態。

源遠流長、博大浩闊的中華民族文化，乃至全人類文化是華僑城集團成長的無盡源泉。民族化和國際化是華僑城文化的基本取向；熱愛祖國、走向世界是華僑城文化的基點--“中國心，世界情，華僑城。”

集團的宗旨是：致力於顧客利益的最大化；致力於所有者權益的充分實現；致力於與員工共同成長；致力於為社會做出貢獻。

集團的核心價值理念是：創造新的生活品質。

集團的基本價值主張是：貫通中西文化；重視知識資本；堅守市場導向；強調責任意識；倡導敢為人先。

全體員工應認同和信奉的企業精神是：同根，同心，求實，求精；敬業，合作，學習，創新。

華僑城集團是以文化含量高為特徵的企業。“華僑城”這一品牌綜合的文化特色是：

時尚--雅俗交融，恢弘氣派；

典雅--品質高貴，追求一流；

現代--開放文明，面向未來。

華僑城人重視企業文化的積累和繼承光大；誠摯總結、提煉企業前輩所創造的優良文化基因，使之成為集團發展的底藴。還將吐故納新，對企業文化進行滋養、豐潤和淘洗，永葆企業文化的青春活力和對環境的高度適應性。需要防範和消除小生產文化、封建文化對企業發展的制約。

每位員工都有培育、認同、維護、發展和傳遞企業文化的使命和責任。

集團以統一的企業文化指導、規範內部企業子文化；同時，允許並鼓勵企業子文化的培育、創造和個性發展。企業子文化的成熟、健康發展是集團企業文化向縱深發展的堅實基礎。

集團營造公平、公正、公開的組織氛圍。遵循人權理念和相互尊重、人格平等的人際關係準則；在理性的基礎上，按法治的原則確定組織倫理（價值分配原則和用人基本準則）；創造內部有效溝通的體制和制度環境；形成管理者和被管理者融洽配合的良性互動。

集團將企業文化作為吸引人才的重要機制。同時，為優秀人才尤其是企業家人才提供豐富的企業文化營養和優良的企業文化環境，使之在成長過程中擺脱滯後的文化理念的制約，不斷開闊視野，提升境界，增強競爭力。

集團追求企業制度的變革和創新，對其中不適應企業發展和環境變化的部分進行大膽的改革，保持企業制度的超前性，並以此獲得超額收益。

根據產業結構調整和內部機制轉換的雙重要求，集團將在部分產業及企業推行產權置換，實現產權結構的多元化；逐步擴大企業股份中員工尤其是經營管理人員和高科技專業人員持股的比例，使員工的“主人翁”地位具有產權上的依據。

集團重視並承認經營者和員工尤其是知識勞動者對企業價值創造的重要作用，並在企業收益分配中予以體現。

集團依據知識經濟時代勞動尤其是智力勞動的貢獻法則，進行以勞動價值論為淵源的企業分配製度的創新，對智力勞動起決定性作用的部分高科技和現代文化經營領域實行分享制度，即企業經營者及員工除工資性報酬之外，可分享企業利潤。分享比例視不同情況由集團公司派駐的產權代表、企業經營者和員工代表協商確定。

集團公司確定子公司中所屬資產的人格化責任主體，並將其公佈於眾。責任人的個人利益，與資產的保值增值狀況密切關聯。若羣體共同負責，則要具體劃定羣體中各人的責任邊界。

市場化和外部化是集團公司選拔子公司經營者的有效途徑之一。可選擇公開方式，可引入出資人和經營者之間的談判機制；可邀請集團外部專家或委託社會專業機構對候選人進行評價，提出諮詢意見或參與決策。對子公司經營者考核時，同樣可以通過外部化方式，依據市場標準進行。

凡參與子公司經營者選拔的決策者，無論集團內還是集團外，均需承擔用人不察之責。用人不當時決策者要承擔收入、職權、機會、聲譽等方面的損失。

集團公司通過目標責任制向子公司經營者傳遞資產保值增值責任，使其報酬與業績直接掛鈎。

經營者激勵形式主要有：享受年薪，參與贏利分配，持有企業股票（包括股票期權）等形式，以及其它配套的長期報酬政策。不同成長週期，不同規模和效益水平，不同性質的企業，其經營者激勵形式和力度不同。

對子公司經營者的監控由該企業董事會、監事會實施，主要方式有：

（一）績效考核制。在目示管理制度下，以實體績效考核為基礎，以個人績效考核為基準來監控經營者的工作表現，分析評價個人的貢獻與失誤。

（二）財務監督制。對企業的經營、財務運作情況及經營者行為進行有效的過程檢查和審計。

（三）企業監察制。以企業的管理哲學、管理制度、管理規範為準繩，核察、監督企業經營者的工作行為。

集團公司經營機構即集團公司經理層，是集團公司經營管理決策中心。集團公司總經理是集團公司法定代表人。

集團按《中國共產黨章程》以及中央有關政策、規定建立黨組織，充分發揮黨組織的作用。集團公司黨委是集團的政治核心。

集團公司經理層和集團公司黨委成員可雙向進入，互相兼任。

集團公司根據資本經營和實業經營相結合的經營性質定位，具有財務投資和產業統籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經營、子公司監管、資金資產管理和戰略管理等職能。

根據集團公司的職能定位，其職能部門包括：戰略研究部門、投資管理部門、企業管理部門、財金管理部門、人力資源管理部門、行政管理部門等。

集團公司以產權關係為依據確定與各類子公司及委託管理的企業之間的管理深度和分權方式。對子公司的管理，集團公司依據以下原則：

（一）集團公司對於具有法人資格的子公司的獨立經營地位和獨特經營個性，給予充分的尊重；通過相應的管理制度，保障子公司對其法人資產擁有佔有權、支配權、處分權和收益權。

（二）集團公司與子公司之間的管理關係主要在集團公司與子公司董事會之間發生。集團公司職能部門與子公司職能部門之間的管理關係主要是業務系統內指導與被指導的關係。

（三）集團公司和子公司之間的授權關係嚴格按《公司法》規範確定。對於有彈性的部分，如投資項目審批權限等，將按子公司的資產存量、經營規模、經濟效益、發展階段等不同情況，在集團公司、董事會、經營班子之間作適當的劃分。基本原則是：在監管約束有效的前提下充分授權。

第二十二條 完善子公司法人治理結構

集團公司保障和推進子公司董事會和監事會的規範化有效運作。集團公司向子公司選派合格的董事和監事。集團公司的決策意志通過子公司董事會中的董事來體現；集團公司的監管目標通過子公司監事會中的監事來實現。

集團公司未來的一項重要戰略任務是：培養、發掘、引進能勝任董事和監事之職的高級人才。同時，建立健全董事、監事的評價考核、激勵約束制度。

集團公司所派董事、監事需維護集團權益，忠實執行集團公司的決策，盡職盡守，並不斷提高決策及監管水平。

集團公司將在子公司董事會中逐步導入外部董事制度。

集團公司對子公司的監控以不影響子公司活力及正常的經營活動，保證所有者權益為原則。控制方式包括：

（一）股權控制。集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法中規定的股東權力，包括管理監督權、利益分配權、股份處分權等。

（二）財務控制。集團公司按“大財務”理念對子公司的投資規模和方向、資產結構、資產安全、成本利潤等實施監督、指導和調節。

（三）人事控制。集團公司向子公司派出董事或監事作為產權代表。同時透過子公司董事會掌握子公司重要管理職位的任免權。集團公司將不斷完善產權代表管理制度。

（四）制度控制。按照國際慣例對子公司實施定期報告制度，實體考核制度，監督審計制度等。

（五）信息控制。集團公司憑藉信息網絡動態掌握情況，及時發現問題並做出反應。

變革創新是集團公司職能部門的最基本功能和存在的主要理由。職能部門務必保持危機意識、變革衝動和創新激情，成為集團新的運行機制、管理體制、經營戰略的設計師、倡導者和推進器。

鑑於集團所擁有的資源條件變化和環境的變化，經濟形態升級是未來幾年內統攬集團發展全局的戰略任務，是集團持續經營變革的主題。

經濟形態的升級，意味着集團經濟質量的根本改善和提高，經濟內在活力的增強和新的增長點的培育、形成，集團整體競爭力的提升。它有兩方面的含義：

（一）從資源型經濟向知識型經濟轉變。即從主要憑藉得天獨厚的土地資源以及其他物質資源發展經濟轉變為主要憑藉文化資源、科技資源以及智力資源發展經濟；進言之，發揮知識資本的決定性作用，增加經濟中的科技、文化含量。

（二）從區域型經濟向跨區域型經濟轉變。即從主要在華僑城開發區範圍內開發經營轉變為在更大的空間範圍（國內、國際）內投資經營。集團經濟要從擁有政策優勢轉變擁有企業優勢，要走出華僑城，走向更廣闊的市場，進入更為複雜、更富挑戰性也更加充滿機會的新環境。

根據經濟形態升級的戰略要求，集團要通過良好的體制、文化環境，富有吸引力的機制和政策，強有力的投入，着重開發、培育、保護、增加知識資源，在國內形成知識資源優勢，同時營建走向世界的知識資源基礎平台。

集團的核心競爭力表現為組織的整體經營智能和科技創新能力。前者具體表現為學習能力，決策能力，管理輸出能力，創造具有市場優勢的運作模式和業績的經營能力。後者具體表現為專有技術以及新產品等的開發能力。

集團提倡營造“工作+學習”的工作氛圍，比別人更善於學習是華僑城人核心競爭力的關鍵。

激活資本要素，即物質資本、無形資本和人力資本，是集團經營管理的核心命題。激活是指將沉寂的資本要素轉為充分利用和充分實現價值；以現有的資本要素為基礎，在更為廣闊的空間內整合利用更為豐富和博大的資源，即以“小資本”驅動“大資本”，以“無形資本”驅動“有形資本”；重新發現和評估資本要素價值；以更加積極的態度進入波瀾壯闊的國內外資本市場。

集團通過各類資本的綜合營運，通過資本在集團內部、外部的流動和交易提高集團整體資產的市場價值。資本經營運作時，依照實業經營與資本經營相結合，戰略調整和資產重組相結合，內部重組與外部重組相結合，資產重組和金融運作相結合，資產重組與管理整合相結合的基本原則。

集團將充分利用內地、香港及國際資本市場，拓展融資能力。通過資產重組及金融創新，順利進入新產業，退出部分經營領域，迅速實現技術水平的提升，擴大利潤來源，提高資產收益。

創新是集團經營管理過程中恆久不變的主旋律。在經營創新方面，重點之一是資源模式的創新--以新的方式和途徑開發、增加集團所擁有的各類資源尤其是具有獨特價值的資源；重點之二是商業模式的創新--改變市場遊戲規則，創立或導入新的商業運作方式；重點之三是產品模式的創新--開發新的產品和項目引導市場潮流。

員工的創新意識、組織的創新機制和團隊的創新能力是三位一體的創新基本結構。對這三項要素，集團採取有效、有力方式進行改善和提升。集團力求成為創新項目生根、開花、結果的沃土。

集團在國際市場背景下，審視自己的位置，練就自身的能力，增強與國際市場的互動，取得生存與發展的機會和空間。國際化包括市場的國際化--現有產品生產和營銷外移，選擇主要面向國際市場的新興產業，開發具有國際競爭力的產品，以及旅遊遊客構成的國際化等；包括研發的國際化--到國外嫁接或組建高科技研發平台；還包括資本運作的國際化；企業管理的國際化以及人才隊伍的國際化等。

國際化並不僅僅是一種戰略選擇，而是集團在經濟全球化和中國加入世貿背景下的必由之路。在實施過程中，要循序漸進，量力而行，防範風險。

依據“結構就是效益”的成功法則，集團在產業結構選擇上以“專業化為主，多元化為輔”為指導思想。在不斷提升主營產業核心競爭力的基礎上，按照市場統一性或技術統一性或資源統一性原則，實現相關產業的多元化。

繼續保持以消費類電子工業、旅遊業和房地產業為主導產業的格局不變，同時逐漸開拓和進入一些新的產業領導。由此，新的經濟增長點一方面來自於現有主導產業的經營深化--產品升級換代，以及拓展經營寬度--產品的相關多元化；另一方面來自於新的產業領域：

（一）具有“大產業、大市場”前景的高科技產業；

（二）適應集團資本經營要求和資源積累要求的新金融項目，以及收購兼併等資產重組項目；

（三）與主導產業關聯性強的諸如影視、媒體、演出等文化產業。

集團努力提高各產業的科技水平和科技含量，提高各產業的抗風險能力和長期的競爭能力，以高科技打造長壽公司。

與產業格局相適應，集團將形成以三大企業集團為主體，以新興企業及其他有關企業為輔的子企業結構。其中主體企業集團為：消費類電子工業集團；旅遊文化投資集團；房地產開發集團。

新興企業包括：高科技投資企業（主要負責集團高科技項目的投資以及整合、協調）；金融服務企業（主要負責以集團為客户的投資銀行服務以及有關資本經營項目的操作）等。

集團知識經濟的組織載體和組織依託以主體企業為主。同時重視和扶持具有良好前景的中小型高科技項目和企業。集團在未來將努力書寫出中小企業從醜小鴨到白天鵝的精彩篇章。

華僑城開發區集中外文化、生態環境、先進科技於一體，以旅遊為主體概念，將成為具有未來意義的“中國二十一世紀生活居住示範區”。要把華僑城開發區建成城市環境優美，服務功能齊全，社會風尚健康，管理先進，富有文化內涵的文明社區。

在華僑城開發區建設和管理過程中，需真正重視以服務導向的軟環境的營造，保持鮮活和富有生機的整體形象。

華僑城集團與員工之間建立以競爭、自由選擇和契約為基礎的長久合作關係，雙方結為同命運共成長的利益共同體。契約制破除注重個人資格品位的“身份制”，承認市場交換關係，尊重、維護、保障員工權益。

勞動契約和心理契約是連結集團與員工的雙重紐帶。前者是雙方利益關係的基本規則，後者則是雙方精神上的依戀和融合。

人力資源是集團成長的第一要素。集團發展的目的之一在於提高員工素質，拓展員工發展空間，保障並提高員工經濟所得，充分實現員工的價值。提高人的積極性是集團全部管理工作的中心之一。

全體員工要遵守職業道德，強化責任意識和角色意識，努力提高自身素質和技能。集團內各級管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互動關係。

功績原則是集團人力資源政策和人力資源管理的基礎原則：以業績多寡論英雄，業績面前人人平等。

從功績原則出發，集團建立客觀、公正、有效的人才選拔機制、績效考核管理體系和價值分配製度。

造就出一支諳熟市場脾性、具有創新精神和競爭力的企業家隊伍，一支具有企業經驗、善於經營管理的職業經理隊伍，一支掌握科技知識、精通專門技術的科技及專業人才隊伍，一支具有熟練的崗位技能、精力充沛的基層員工隊伍，是集團持續、長期的任務之一。要加大對人力資本的投資力度，並將其放在優先考慮和安排的位置，為廣大員工創造、提供學習和訓練的機會，使集團成為工作、學習一體化組織，使集團整個人力資本迅速增值。

全體員工需強化自我人力資本投資意識和終身學習意識，不斷提高自身素質和技能。

集團創建公開招聘、公開競爭、競爭上崗、內部勞動力市場等形式的人才內部競爭機制，向集團內部傳遞市場壓力，發現優秀人才，適當淘汰不合格人員；集團防範和消除人員臃腫、剩餘人員沉澱等組織老化現象；妥善安排和處理新老員工及管理人員的交替。集團向具有創業意願和能力的員工提供創業資源和創業機會，鼓勵員工內部創業。

集團以市場原則、功績原則為價值分配的基本準則，運用支付月薪、頒發年薪、賦予職權、提供個人發展機會及培訓學習機會、持有股份等形式以及不同的報酬組合，滿足員工多元化混合需求；同時，作為調節集團內部利益關係和激勵機制的多重手段。

集團針對不同類別的員工實行分類分層的分配製度。不同類別的員工各自行走在彼此有一定對應關係的收入軌道上；每類員工又區分為若干分配層次；伴隨着員工的職業生涯，其收入具有豐富的變化空間。

忠誠企業、肯於奉獻、精通業務的經營管理骨幹和專業技術人才是企業的中堅力量，要在發展機會、經濟利益、組織權力等方面明確地向他們傾斜。

基於集團的經營性質和戰略任務要求，集團要花大力氣發現、培養企業家尤其是青年企業家人才。提供高層次的培訓和經營實踐機會，是企業家人才培養的主要途徑。

少年的華僑城呼喚少年英雄。華僑城集團將培育出面向新世紀的青年企業家羣體，保證事業後繼有人。

華僑城人應始終居安思危，在高速成長中對風險進行有效的控制。

（一）規模控制。嚴格執行集團產業政策，遵循已達成共識的投資理念；遵守效益優先，適度擴張的準則，力忌頭腦發熱的思維方式和“大躍進”式的發展情結。尤其在集團高速成長階段，要對風險防微杜漸，保持足夠的控制力。

（二）財務保守。恪守穩健的財政政策，保持合適的負債率和良好的資產結構。規範集團公司與子公司的資產關係和責任限度，防範子公司將債務負擔轉嫁到集團公司。

（三）衝突緩解。在集團快速發展過程中，通過制度規範及時有效地調整組織內部利益關係，通過疏導溝通化解可能造成風險的各類衝突和矛盾。

（四）危機處置。設立風險預警系統；設定危機處理的程序；明確危機事件的處置責任人；提高處理危機事件的能力。

（五）領導架構。實踐充分證明，領導班子的穩定是降低、消除企業風險的重要條件。集團要通過制度，保證領導體制的規範，領導政策子的穩定，領導人的平穩過渡和理念、政策、戰略的延續。

決策管理的目的在於保證決策過程的科學性和決策結果的有效性。主要原則有：

（一）在各級決策主體之間規範而明確地劃定各自的決策權限範圍，避免越級決策或推逶責任的現象出現。

（二）各級經濟實體的決策主體均按法定的決策程序決策。任何人不得搞非程序決策。

（三）各級決策主體決策時，每個參與決策的人員均需承擔相應的決策責任。各項決策，均需保留可核實和查證的記錄。

（四）決策中主張多體現民主，決策後強調體現集中。對決策過程、執行情況、實施結果要進行制度化的監控。

（五）決策應廣泛汲取集團內外各方面的智慧源泉，尤其對利用外腦給予充分重視，並視為順應知識經濟的明智之舉。

信息管理是新世紀企業管理的核心內容。集團重視採用計算機和網絡新技術，改進企業管理手段。

（一）導入數字化管理概念，積極發展和推進電子商務。在集團內部各企業構建信息網絡平台，提高內部信息資源共享的程度；對外與國際互聯網絡高速互聯，逐步實現集團業務管理和商務活動電子化，信息流轉扁平化，從而提高對市場的反應速度和運行效率，增強信息時代的適應能力和前瞻行為能力。

（二）以超前的思維、積極的態度和實用高效的原則建設信息網絡。在信息網絡系統運行管理上，明確各環節的責任人和操作規範，注重信息的真實性、安全性和時效性。

（三）充分利用集團在互聯網上的信息窗口，宣傳集團形象與品牌，加強與顧客的聯繫和溝通，為未來發展尋找機遇。

集團公司負責制定本憲章及其相關的制度、政策文件，推動本憲章實施。

本憲章將隨着集團的發展而補充、完善。原則上每五年修訂一次。修訂的程序、方式和責任人由集團公司決定。

本憲章由集團公司或由其指定的職能部門負責解釋。

二零零零年一月

中國深圳·華僑城