英運物流

Msas是世界上規模最大的貨代之一，在全球範圍內提供多式聯運、地區配送、庫存控制、增值物流、信息技術和供應鏈解決方案等各項服務。Cory Environmental是英國規模最大的廢品處理公司之一。Exel在地面運輸供應鏈服務方面佔有很強的市場地位，所提供的服務包括倉儲和配送、運輸管理服務、以客户為中心的服務、JIT服務和全球售後市場物流服務。

從業務種類來看，Exel主要集中在配送、運輸管理和環境服務三個方面，按照淨收入劃分分別佔58%、39%和3%，如果按照運營利潤劃分分別佔62%、28%、10%。從地理分佈來看，業務主要集中在英國與愛爾蘭，同時遍及美洲、歐洲大陸和非洲以及亞太地區，按照淨收入劃分分別佔39%、30%、21%和10%，如果按照運營利潤劃分則分別佔54%、 27%、10%和9%。

2001年1月，Exel被選中來管理摩托羅拉公司在美國、歐洲和亞洲地區半導體產品的配送。該項合約價值約為1.34億英鎊。同時與Mercedes Benz Espana簽署了10年期合約，提供供應鏈服務。Exel汽車部贏得了一項為期7年的合約，向法國Sandouvilielear公司提供供應鏈管理服務。2000年12月，Exel收購了Total物流公司（一家總部設在澳大利亞和新西蘭的地區性供應鏈管理公司，專門向30多家大型製藥和醫療公司提供供應鏈管理服務）。同年10月，Exel和UPS共同為福特公司創建供應網絡，並對福特公司在歐洲的供應鏈需求進行大規模改造。

EXEL公司的前身為NFC公司，從NFC到EXEL經歷了將近20年的發展歷程，從以下的過程，可以發現一個供應鏈管理公司循序漸進的發展歷程。 1982年，NFC原是一家國有的國際海運貨運代理有限公司。在1982年的經濟衰退期，英聯邦政府將NFC私有化，公司員工擁有公司的股權。

1984年，NFC取得了轉制後的第一個進展，在加利福尼亞洲的Oxnard, 建立了商業送貨服務中心（Merchants Home Delivery Service）。 1986年，NFC收購了皇太子分發中心(Dauphin Distribution Service，簡稱DDS)，DDS是一家美國的倉儲公司，在消費品的倉儲領域極具實力。 為了對Marks & Spencer 公司提供進一步的服務，NFC 建立了一個新倉庫以配合Marks & Spencer 公司在英國東南部的倉儲、分發業務。

1988年，NFC併購了聯合貨車運輸公司(Allied Van Lines)。在此基礎上，拓展了與Marks & Spencer 公司的進一步合作。 NFC與Marks & Spencer 公司簽定了提供法國地區倉儲及分發的協議。此協議的簽定促使NFC在法國建立了一個新的貨物分發中心。此後，NFC開始為Safeway 公司提供服務。

1989年，NFC 購買位於Ohio洲的分發中心公司（Distribution Center Inc.,），開始經營美國中西部的倉儲、分發業務。之後，在倫敦證券交易所上市。為了公司的長期的全球發展戰略，在英國NFC更名為 EXEL Logistics. EXEL Logistics由原NFC公司在英國的九個分公司組成。在英國，EXEL Logistics成為獨立的第三方物流公司。

1990年，4月，NFC在美國證券交易所發行公司債券。在Boston招募退役軍人，成立送貨公司，為汽車修理廠配送汽車零配件。從此，開始提供在汽車行業的物流服務。繼之，EXEL Logistics在西班牙成立倉儲、分發公司，並下設15個辦事處。

1991年，NFC併購在Texas洲通用碼頭倉儲公司(Universal Terminal Warehouse)，為能夠服務於化學工業，開始建立相應的物流配套基礎設施。在荷蘭，EXEL Logistics購買國際食品快遞公司(Food Express International BV)，成為荷蘭最大的獨立食品倉儲、分發公司。

1992年，EXEL Logistics在北美註冊公司。按照歐洲的業務結構模式，公司分為消費品、零售業、工業用品、保健品及客户服務部。繼之，EXEL Logistics積極拓展其在歐洲的業務。在法國，EXEL Logistics為零售業者提供一天24小時的送貨服務。在美國，EXEL Logistics併購了J.H. Coffman Distribution, 加強了其在保健品倉儲、分發領域的服務。併購的成功，使EXEL Logistics成為消費品領域的最大物流服務商。之後，EXEL Logistics併購了美國最大的公共倉儲公司 – Trammel Crow Distribution 公司，大大增強了EXEL Logistics在美國化學工業物流領域的競爭力。美國遭受颶風襲擊後，EXEL Logistics與其客户 – DuPont,利用其合作的物流專門技術，為對付自然災害的救援及物資供應提供服務。為紅十字會對付將來的自然災害的救援工作提供了成功的模式。隨後，在西班牙，為配合Marks & Spencer 公司的業務發展，EXEL Logistics設立了倉儲、分發機構。

1993年，EXEL Logistics進入墨西哥，為Procter & Gamble 公司建立了一個貨物分發中心。EXEL Logistics併購Macke公司，進一步擴展了其在德國的業務。為配合Kellogg’s Canada Inc., 在加拿大的業務擴展，EXEL Logistics設立了相關的物流配套服務。因EXEL Logistics優質的物流服務，Procter & Gamble為其頒發了證書。

1994年，因EXEL Logistics突出的物流服務業績，英國政府表彰其為“最佳環境實踐（Best Environmental Practice）”典範。EXEL Logistics獲准經營Procter & Gamble公司在香港的貨物分發中心。EXEL Logistics 歐洲公司與Dairy Crest 簽定物流服務合同。

1995年，EXEL Logistics計劃將業務擴展至拉丁美洲，首先重點將放在巴西及阿根廷。伴隨着Kellogg’s Canada Inc.,和Procter & Gamble在加拿大的業務進展，EXEL Logistics在加拿大的新倉庫也遍地開花。EXEL Logistics與Hoffmann-LaRoche 簽定了一個涵蓋全歐洲業務的合同。NFC併購位於巴塞羅那的Cedes Logistica, 同時也獲得了為SEAT 和Nissan 服務的機會。

1996年，經過對客户需求分析及市場情況的調查，EXEL Logistics將其業務取向分為五個部分：汽車行業、電子行業、零售業、消費品業和石油化工業。EXEL Logistics為Texaco提供其在英國的物流服務。

1997年，為配合Chrysler業務擴展，EXEL Logistics隨之將業務延伸至莫斯科。EXEL Logistics將SEAT/VW的供應商公用倉庫模式從西班牙搬到了莫斯科。這一年是EXEL Logistics與Ford合作的15週年慶。EXEL Logistics開始分析和規範全球範圍內業務操作流程。

1998年，EXEL Logistics構築全球管理信息系統，以支持其全球範圍內各公司間的溝通及業務進展。在EXEL Logistics與BMW Rover夥伴性合作中，EXEL Logistics在牛津建立了當時最先進的集成物流中心。這一年是兩家公司合作的50週年慶。EXEL Logistics在巴西開始了與Ford夥伴性合作關係。之後，EXEL Logistics開始為Marks & Spencer公司提供家庭及辦公室的食品分發服務。EXEL Logistics 獲取了Walsh Western 集團在英國和荷蘭的物流操作權，此舉提高了EXEL Logistics在歐洲的電子業物流服務市場的份額。隨後，EXEL Logistics併購了西班牙Monros Logistica公司。EXEL Logistics在總結了其在汽車業和零售業物流服務經驗的基礎上，制定新的標準。開始對大型醫院的供應鏈進行管理。在法國，EXEL Logistics與LaRedoute簽定物流服務合作合同。EXEL Logistics建立了全球性的組織機構，以便為跨國公司提供跨越歐洲、美洲及亞太地區的國際性服務。

1999年，為集中精力致力於供應鏈管理，NFC將其在Allied Pickfords Moving Service 公司中的股權賣掉。按照EXEL Logistics的電子商務物流戰略，商業送貨服務中心（Merchants Home Delivery） 加盟EXEL Logistics。EXEL Logistics重組財務管理組織結構，以適應客户的國際化、全球性供應鏈管理。經過全球性的市場調研，EXEL Logistics將其服務的目標對象定位為：以供應鏈管理作為戰略目標的國際性公司。

2000年，EXEL Logistics與NFC合併，合併後，將公司名字中去掉“Logistics”, 更名為EXEL. 此次更名更加突出了EXEL是一家全球性的供應鏈設計與管理的公司。

EXEL公司的發展歷程中，可以得到一些有益的啓示。

1、建立與生產企業夥伴性的合作關係 物流公司必須首先與生產企業建立夥伴性的合作關係，隨着生產企業的發展而發展。在合作過程中，生產企業因其產品特點、銷售及其客户需求，會對物流服務提出各種各樣的要求。在滿足生產企業物流需求的過程中，物流企業的業務水平不斷提高、業務範圍不斷拓展、企業實力不斷增強、物流網絡越來越廣。

2、如何建立和拓展物流公司的網絡 網絡是物流公司業務發展的基礎。按照慣常的做法，物流公司須在各地區建立分公司和辦事處，以實現網絡的建立和拓展。EXEL的做法是，通過收購各地已經成熟的倉儲公司或分發中心。這種做法可以實現網絡的迅速擴張，但是要求物流公司有很強的實力和財力。

EXEL對客户的供應鏈管理的具體實施方法具體分為四個階段：定義、設計、流程分析、實施。每個階段均有與之相應的企業指導軟件支持。EXEL提供一套系統性的解決方案,以確保實施和操作到達創造性及最大透明度。

定義：供應鏈設計小組識別現有的流程及市場發展的前景。

設計：最優的解決方案是按照客户的需求及拓展市場的需要來設計。在考慮到外部各種可能因素的基礎上，利用模擬技術設計最優的操作流程以優化企業的成本。

流程分析：在最佳的流程選定後，對流程的每一個環節具體分析，然後詳細規定每一個操作細節。

實施：將設計的最優工作流程付諸實踐。

1、EXEL成為Ford的主要物流服務商

1）機遇與挑戰 1996年底，在其全球性的生產工廠之間，Ford雄心勃勃地引進了一套全新的生產體系。隨之而來的，作為整個生產體系的一個集成部分 – 新的原材料的物流程序，成為一個必須詳細規劃及嚴格實施的重要部分。經過了3個月的市場調研，1998年初，Ford選擇EXEL作為其在歐洲南部的主要物流合作伙伴（LLP）。EXEL負責為Ford提供在此區域內各工廠之間，所有物料移動的規劃與協調。EXEL成為Ford的物流信息管理者，併為在Valencia的發動機和機車生產廠和在Bordeaux變速器生產廠之間的物料移動，建立了一個最優的物流網絡。

2）具體解決方案 為了真正體現物流合作伙伴的作用，建立全新的物流操作模型。EXEL派出高素質的項目小組致力於FORD各工廠之間物流網絡與體系的建立。小組成員以其高超的專業素質、熱情及語言共溝通技巧投入到新物流體系。經與工廠各部門人員及不同工廠之間的溝通、磋商，最終，建立了一套符合FORD標準 – 優質、高效、低成本的供應鏈管理體系。 EXEL每週兩次對送貨數據信息進行分析，以優化改進現行的物流網絡。每天採用相似的程序作出日常提貨/送貨表，以檢測網絡的立體利用情況，並在實際經驗的基礎上，進一步對物流網絡進行優化。另外，小組成員隨時協調實際操作與計劃不符的情況，確保承運商與供應商保持有序的操作。實際操作中，按送貨清單在倉庫提取實物是一個容易出錯的地方。為解決這個問題，EXEL建立了零配件數據庫，並相應的建立各零配件之間的裝配、集成指導數據庫。這樣，實際操作按數據庫的指導進行，不至於因某一個零部件的遺漏或錯發造成送貨的失誤。

3）小結 經過一年的合作後，EXEL為FORD大大節約了物流成本。到1999年底，歐洲南部所有的供應商均希望被包括在EXEL為FORD建立的物流網絡中。 EXEL每週與FORD有關人員開會，不斷地對現行的物流操作程序進行評估。這種做法非常有助於降低物流成本和增加這個供應鏈的透明度。

2、FORD和DAIMLERCHRYSLER共享物流服務資源

1）機遇與挑戰 汽車製造商不斷面臨降低成本的壓力。FORD與DaimlerChrysler的客户服務部均認為：對於售後服務中，零配件至代理商的分發程序，兩家公司可以共用一個物流服務商。這樣，可以避免兩家公司送貨路線的重複。

2）具體解決方案 DaimlerChrysler與EXEL協商是否可以與FORD共同建立共享的零配件分發系統。EXEL將兩家汽車製造商的代表召集起來，共同商討他們所關心的問題。諸如：服務水平、成本、可以共享的送貨路線及承運商的選擇。 1998年1月，EXEL開始為密歇根州北部的11家FORD和DaimlerChrysler的代理商構築共享的送貨服務體系。之所以選擇密歇根州北部這個區域，是因為該地區的代理商有大量的送貨需求。結果，改變了原來因每家單獨送貨的車輛空間不能充分利用的情況，兩家公司送貨路線的組合，使車輛空間的利用率大大提高。FORD和DaimlerChrysler同意兩家的貨物用DaimlerChrysler的車輛運輸，由EXEL負責具體的操作。除了正常的物流操作外，還有由誰負責裝車等諸如此類的問題。為解決這些問題，EXEL扮演了大使的角色，協調零配件分發中心人員、代理商、配車調度員及司機，使整個操作流程順暢。

3）小結 FORD和DaimlerChrysler共享物流體系取得了成功。在第一階段合作成功以後，FORD、DaimlerChrysler和EXEL開始討論進一步的合作，第二階段計劃整合50~100家代理商的送貨物流體系。FORD下屬5000多家代理商，DaimlerChrysler下屬大約4500家代理商。具估計，大約10%的代理商可以受益於物流共享體系。某些代理商從共享物流體系中獲益非淺。從一個代理商的報告中可見一斑，以前每天要收2次貨，分別來自於FORD和DaimlerChrysler。每當貨物到達需要卸貨時，工作人員不得不撇開正在招待的客户去卸貨，常常令客人非常不滿。否則，就必須每天兩次僱傭臨時卸貨人員來卸貨。這樣的卸貨程序每天一次就行了，FORD和DaimlerChrysler的可以一次就送到。多個生產商共享倉庫的績效可用圖6-1表示。橫座標為時間，縱座標為產品庫存量，曲線a、b、c、d、e分別表示不同的生產商A、B、C、D、E在自設倉庫情況下的庫存的變化。從圖中曲線的變化可以看出，生產商的自設倉庫的利用率變化很大。貨物存量小時，浪費了大量的空餘庫存；貨物存量大時，又面臨現有倉庫存量不足的問題。解決這個問題最佳的辦法是，不同的生產商共享倉庫。從圖中的曲線a、b、c、d、e可以看出，不同生產商的產品庫存量的波峯、波谷是互相重疊的，因此共享倉庫可以提供倉庫的利用率，從而降低不同生產商的產品儲存成本。圖中共享倉庫容量水平線由第三方物流公司根據不同生產商的產品儲存特點的週期計算得出。圖6-1 多個生產商共享倉庫的績效

4）進一步合作信息 FORD和DaimlerChrysler認為共享物流體系的做法可以進一步得到運用。因FORD和DaimlerChrysler有很多共同的原材料供應商，可以在原材料的供給方面採用共享的做法。

3、EXEL為HOFFMANN-LA ROCHE建立產品集成分發中心

1）機遇與挑戰 Hoffmann-la Roche是瑞士的一家跨國製藥公司，其診斷器部生產疾病自動診斷儀，診斷儀工作時需要多種檢測試紙與試劑的支持。在診斷儀銷售後，Hoffmann-la Roche需要定時向用户提供檢測試紙與試劑。試紙與試劑的送貨非常複雜，Hoffmann-la Roche在歐洲設立九個倉庫，每個國家一個倉庫。貨物庫存很難管理，經常會出現有的倉庫貨物爆滿，而有的倉庫卻斷貨。結果，造成供應鏈成本過高，管理人員束手無策。

2）具體解決方案 EXEL為Hoffmann-la Roche在Strasbourg建立了集成性的歐洲分發中心（EDC），代替原來分佈在各地區的倉庫，集中對試紙與試劑的送貨進行管理。這樣使Hoffmann-la Roche能夠將精力集中於其核心業務的研究與開發。在Strasbourg歐洲分發中心的業務由一套倉庫管理信息系統支持，這套系統是由EXEL為Hoffmann-la Roche按照其業務特點度身定製的。 歐洲分發中心的倉庫分為不同的温度控制區，以確保某些試劑特殊儲存温度的需求。 大部分試劑在歐洲生產，其他的生產基地在美國和遠東。Strasbourg處於瑞士的邊界，因此歐洲分發中心就處於此地。這樣使分發中心靠近產品的主要生產地，便於產品的集中。 3）小結EXEL為Hoffmann-la Roche提供貨物的分發操作管理，並不負責具體的送貨。結果，使物流成本減少25%，庫存減少50%，提高可操作性99%以上。補充信息 EXEL在歐洲的每個地區選擇一個承運人，直接為該地區的客户服務。由Strasbourg至客户的距離決定不同的送貨時間。

4、EXEL支持HOOVER的送貨上門業務

1）機遇與挑戰 Hoover隸屬於CANDY集團，在威爾士的Merthyr Tydfil、蘇格蘭的Cambuslang和英格蘭的Bromborough均有生產工廠，分別生產地毯、冷凍劑和洗碗機。 某些產品也需從歐洲的工廠進口，Hoover需將這些產品快速、經濟地送至英國各地的零售商或直接客户手中。每年，需發送800,000多件貨物，其中有46,000多件需直接送到客户家中，並且需將原來的舊機器卸下，然後裝上新機器。

2）具體解決方案 從1984年，EXEL就不斷的提高服務水平以適應客户各種變化的需求，提供了特製的IT系統和詳細操作流程解決持續上升的銷量和各種各樣的訂單。EXEL為Hoover盡心盡力、高效的服務加強了兩個公司之間的關係，最終使兩個公司能夠緊密合作，共同商討解決問題的對策。 操作方面，EXEL特為Hoover設立了兩個新的分發中心，以便於利用EXEL在英國的物流網絡。在不斷提高訂單管理及作業安排系統以提高客户服務與車輛利用率的基礎上，EXEL開發了一套客户版的交易信息系統。這套系統全天均可收到送貨訂單，然後按送貨地的郵政編碼、到貨日期及具體到貨地進行分類管理。 在要求到貨日以前，訂單被輸入Paragon (一套安排訂單送貨路線及計劃的軟件)。之後，按照計劃製作有關的裝貨清單及送貨清單。 EXEL設立了客户電話問詢中心，該中心一天24小時工作，隨時回答客户有關到貨時間和其它各種各樣的問詢。EXEL還為交易商提供跟蹤整個物流網絡內客户訂單的完成情況的機會。交易商可以通過INTERNET進入EXEL的訂單管理系統查詢訂單的執行情況。

3）小結 EXEL利用先進的信息管理系統，為Hoover和其客户提供了快速反映的送貨解決方案。在信息系統和物流網絡的支持下，數量龐大、各種各樣的訂單均能在最短的時間內得到解決。最重要的，設立客户電話問詢中心與客户確認送貨情況的方法，使送貨上門業務的準確率和及時性大大提高

5、EXEL 和NISSAN – 全面產品控制

1）機遇與挑戰 Nissan Sunderland是歐洲最多產的轎車生產廠之一，不僅生產Micra和Primera，還生產Almera。 因許多零配件須從日本進口，當收到從日本運來的海運集裝箱時，必須在工廠中拆箱。在增加生產新款車 – ALMERA後，意味着必須增加新的場地，來處理增加的到達貨量及三款車型不同零配件的複雜性。 EXEL為NISSAN度身定製了一套滿足生產計劃的方案。

2）具體解決方案 在距離NISSAN工廠1.5公里遠的地方，EXEL建立了一個160,000平方英尺的倉庫，作為拆箱、卸貨和倉儲的場地。在一個比較典型的星期內，EXEL小組為80多個集裝箱卸貨，為3,000條不同的生產線供貨，併為在工廠附近的生產線內部收貨點提供了250多次及時（Just-in-Time）送貨。 將最先進的倉庫管理技術和設計界面與NISSAN的主機接口，EXEL的實時（real-time）系統在所有的工作流程中採用無線電數據終端機（Radio Data Terminal）— 以確保庫存的高可見性，及與收貨和裝貨有關的具體信息的及時傳送。訂單的處理既快又有靈活性，電子界面的訂單在3小時內就可以完成裝貨和發貨，生產線在1 ~ 4內就可以收到貨。一些緊急訂單在收到通知後，10分鐘內就可以完成發貨。 根據其應用的生產流水線，零配件在倉庫中有不同的堆碼、排列及區域。為了減少發貨的失誤，對所有的零配件均實行條形碼管理。

3）小結 面對不斷變化的客户需求，EXEL柔性的及時制（just-in-time）解決方案確保了高水準的客户服務水平，同時，為NISSAN的Sunderland工廠提高生產效率和節約成本做了貢獻。

6、EXEL和OWENS CORNING

1）機遇與挑戰 1998年，世界上最大的建築材料及複合材料製造商之一———— Owens Corning邀請EXEL為其管理貨物分發中心和日常的發貨。Owens Corning計劃將絕緣材料的儲存集中到一個地點 – 靠近在俄亥俄州的Newark絕緣材料生產工廠。在EXEL的參與後，原來400,000平方英尺的貨物分發中心，擴建為1,000,000多平方英尺的分發中心，成為成為全國唯一的集成絕緣材料分發中心。 EXEL成功的建造絕緣材料分發中心，使得與Owens Corning的合作日益加深。1999年，Owens Corning計劃改變在Jackson的Tenn工廠的倉庫操作。該工廠生產用於屋頂、牆面板的防水纖維材料。由於前期的優質服務，EXEL被選為Owens Corning的第三方物流服務商，負責管理工廠附近的200,000平方英尺的倉庫。最關鍵的是，Owens Corning要求第三方物流服務商，在30天內接管其所有的物流服務事宜。

2）具體解決方案 面對挑戰，EXEL立即着手實施物流規劃的第一步 – 出口項目管理。EXEL在買賣合同簽定以前就開始介入整個過程，除了控制發貨、到貨時間，還參與指導最大邊際成本、投資回報率和預期收益。對於倉庫的管理，EXEL關注倉庫操作的每一個環節，包括安全和人力資源方面。首先EXEL與信息系統管理人員共同研究原來的庫存管理信息系統。得益於EXEL對SAP企業資源計劃管理信息系統的經驗，使Owens Corning的專業操作人員很快掌握了有關的具體操作方法。 為倉庫安排合適的工作人員是EXEL面臨的另一個挑戰。在Jackson很難招聘到合適的工作人員。因此，EXEL提高工資吸引人才。另外，EXEL與人力資源部經理共同制訂各種工作崗位的工作職責，並使各種崗位的職責劃分和待遇儘量合理。之後，EXEL開始對員工進行正規的職業培訓。 Owens Corning沒有通知其客户第三方物流服務商的改變，因為其對EXEL的服務充滿信心。在業務交接的第一天，處理的40多輛卡車裝貨、發貨沒有出現任何問題。 繼成功的業務交接後，EXEL為Tenn工廠制訂了一系列主要工作指標，開發了一套“先進、先出“的倉庫定位跟蹤系統以倉庫的吞吐量和庫存的精確度。在沒有增加工作人員的前提下，三個月內，倉庫的收發貨量提高了30%。 EXEL引進的貨量跟蹤系統，使Tenn工廠可以利用可重新使用的塑料包裝來包裝發運的貨物，節省了包裝成本，並提高了發貨的效率。 Owens Corning 和EXEL還不斷致力於改進雙方的合作關係。在與EXEL合作的第一個年度中，Owens Corning將其與第三方物流服務商的固定成本核算，更改為物流成本加利潤的算法。兩家公司採用了統一的物流成本核算機制，並根據服務水準的好壞設定激勵和懲罰制度，這樣非常有利於物流成本的降低和服務水平的提高。

3）小結 EXEL與Owens Corning的夥伴性合作使得：

（1） 提高了倉庫的吞吐量，從原來的每天855,000磅到每天 1,116,000 磅。

（2） 提高了庫存的準確率，從90%到98.5%。

（3） 提高了客户滿意度，從每週2 ~ 3次投訴到每月不到1次，甚至沒有投訴。

（4） 提高了員工的能力、穩定性和工作效率，在倉庫吞吐量增長30%的情況下，員工人數僅增加20%。因而，每磅貨物的操作費減少了8.8%。

（5） 提高了安全生產率，通過執行各項安全規定和每週一次安全例會。

7、EXEL 和 P&G

1）機遇與挑戰 P&G旗下的商業產品集團（CPG），通過在Florence的肯塔基州地區分發中心（RDC），實現美國東北部的產品分發。在以往的操作中，存在許多送貨延誤和貨物破損的情況，因此面臨着加快送貨時間和提高客户服務質量的問題。

2）具體解決方案 針對P&G現行的倉庫管理和運輸策略，EXEL進行了具體的分析，並提出了新的集成的倉庫和運輸管理方案，以便減少送貨時間和提高客户服務水平。 EXEL和P&G設計使用EXEL在賓夕法尼亞州的倉庫作為P&G產品的交叉倉庫，可以減少產品不必要的操作、提高運輸管理和最大化利用現有的資源。 產品從肯塔基州地區分發中心（RDC）直接發運到賓夕法尼亞州的交叉倉庫。從賓夕法尼亞州的交叉倉庫與其他產品製造商拼車，送貨至美國東北部的相近目的地。這種操作流程，不僅減少了貨物的操作次數，也確保在每個過程貨物由經驗豐富的倉庫操作人員來完成。另外，貨物直接送達客户，縮短了運輸時間，並且通過與在該地區有送貨需求的其他製造商共享運輸資源，降低了運輸費用。 如果在P&G、肯塔基州地區分發中心（RDC）和賓夕法尼亞州的交叉倉庫沒有快捷、高效的數據信息傳遞，這種解決方案將是沙上建塔。

3)塔基州地區分發中心（RDC）通過EDI從P&G接收客户訂單。每天，需從賓夕法尼亞州的交叉倉庫發貨的訂單彙總成報告，由發貨操作人員分析該發貨彙總，這樣在發貨訂單傳送至賓夕法尼亞州的交叉倉庫前，操作人員即可對不同製造商的發貨情況進行相近送貨路線拼車。 每天，送貨/交貨的具體信息通過EDI傳送回P&G，以便對送貨情況進行跟蹤與分析。P&G通過EXEL提交的承運商報告卡對每個承運商進行評估。

4）小結 EXEL豐富的拼車（LTL）經驗使P&G獲益非淺。EXEL負責P&G在美國東北部的全部送貨業務。交叉倉庫的使用，除了降低了運輸費用，還具有以下優點。

（1） 送貨時間平均減少1天

（2） 及時送貨率提高10%

（3） 貨物破損率減少8%

（4） 將先進的信息技術和專業的運輸和倉庫管理有機的結合，EXEL能夠實現集成的倉庫和運輸管理方法，可以提高供應鏈的整體效率和降低成本。

8、EXEL與倫敦的醫療機構 通過將醫院與零售業和汽車工業的供應鏈相比較，EXEL花了兩年多的時間進行研究分析。結果發現，醫院的供應鏈存在低下的服務水平、貧乏的設施設備及簡陋的IT系統。為了解決這些問題，EXEL提出了“支持中心（support center）”的理念，並在倫敦設立了一個全新的分發中心（distribution center）,作為醫療機構和生產商之間的有力支持。

1）機遇與挑戰 醫院的供應鏈管理完全依賴醫護人員，訂貨和維護最低庫存量。倉庫和收/發貨場地佔用了很大的空間，每天超過50次的收/發貨經常引起嚴重的混亂。缺乏訓練有素的員工和低下的倉庫管理水平經常導致訂貨重複、庫存過多及產品過期的結果。另外，供應鏈的協調也很成問題，5個獨立的小組都負責收/發貨，醫護人員的寶貴時間很多浪費在收/發貨或倉庫的管理上。 最嚴重的是，由於缺乏有效的管理信息系統，很難控制和預測庫存水平。因此，無法制訂長期的策略性的採購計劃。

2）具體解決方案 EXEL建立一種全新的貨物分發渠道，通過再造（re-engineers）醫療機構和生產商的供應鏈。 支持中心建立了庫存管理及跟蹤系統，使得醫療機構內各醫院的倉庫庫存透明度很高。條形碼的使用，確保產生貨物需求的準確度及貨物從支持中心到醫院倉庫跟蹤的準確度。醫院的各個部門制訂藥品及醫療設備的電子表格清單，醫療機構的採購及產品諮詢小組負責產品的選擇、供應商的選擇和價格的談判。 1998年，Central Middlesex 醫院（CMH）首先從“支持中心（support center）”這個新理念中受益，CMH與EXEL簽訂了一個為期7年的供應鏈管理合同。EXEL實施了一系列的措施，包括IT系統構築、員工再培訓等。在項目實施後，CMH降低了成本、提高服務效率和質量。 EXEL的醫院支持小組制訂了以庫存水平為基礎的訂貨需求方法，包括大約8000種條形碼和3000多種不同的產品。支持中心在彙集各醫院的訂單後，向生產商發出採購訂單。收到貨後，依據每個醫院的訂單將貨送至醫院。這種做法不僅減少了訂貨成本和時間，也使醫護人員能夠將主要精力專注於醫院的核心業務。

3）小結 “支持中心”概念的應用大大改善了醫療機構的供應鏈管理質量。醫護人員花費在供應鏈上的時間減少，節省了採購、運輸、儲存成本。 管理信息系統的應用使得各醫院的醫護人員在產品的選擇、用量的預測及採購合同的簽訂方面，均獲益非淺。 圖6-2可以形象地表現，EXEL的“支持中心”在生產商和醫療機構中各醫院之間重要的、簡潔的銜接作用。圖中a、b、c、d、e、f分別表示為醫療機構各醫院供應產品的生產商，A、B、C、D、E、F分別表示醫療機構中的各個醫院。圖6-2（1）表示，EXEL建立支持中心前，各生產商與各醫院的產品供應鏈關係；圖6-2（2）表示，EXEL介入並建立支持中心後，各生產商與各醫院的產品供應鏈關係。顯然，EXEL建立的支持中心簡化了各生產商與各醫院的產品供應鏈關係。

9、EXEL為Argos公司持續發展的送貨上門服務提供支

持。 1）機遇與挑戰 1990年，從Argos開始直銷服務，EXEL就成為Argos的有力支持。合作在最初的的十年中發生戲劇性的進展。隨着Argos公司業務蓬勃發展，EXEL始終如一的顯示了她的實力。主要表現在以下幾個方面。 1990年Argos生產6種產品，而1999年發展至1000種產品，每週需要23000次送貨上門。儘管服務需求量增長飛速，EXEL一直保持很高的客户滿意度。 為了配合Argos公司的業務發展，EXEL相應的改變管理程序，並在6年中搬遷2次倉庫。 儘管業務量持續增長及6年中2次倉庫搬遷，客户滿意度一直保持97%以上。 在提高客户滿意度的基礎上，不斷尋求降低成本及提高工作效率的途徑。

2）具體解決方案 在與Argos公司的合作過程中，EXEL供應鏈設計小組始終與Argos公司的業務具體操作人員保持緊密的合作。EXEL為Argos在全英國地區建立了13個倉庫，每個倉庫的均有385,000平方英尺，內部設置可放60,000個托盤的庫位。進入新的千年後，每天有200批貨物從倉庫發出，直接送貨至全國的每個客户。 這種高效率、先進的送貨上門服務，主要歸功於：

（1） 深入、持續的操作及客户服務培訓；

（2） 高素質、訓練有素的操作人員；

（3） 先進的銷售預測、分析工具，可以確保物流資源滿足業務的需求；

（4） EXEL先進的管理方法及豐富的實踐經驗，確保在任何巨大、複雜的操作中，均有很高的生產效率。 3）小結 從1990年開始，EXEL就表現了其各方面的能力。從適應產品銷量持續上升的操作，到對全英國地區的送貨上門的操作管理。EXEL致力於不斷改善操作。想方設法減少倉庫的貨物裝車時間，並引進了一套車輛配貨計劃方法，可以比通常減少20%的用車量。EXEL的服務，使得Argos的直接用户能夠享受到與其他供貨商相比更有優勢的服務。