自我管理型團隊

自我管理型團隊模式最早起源於20世紀50年代的英國和瑞典，比如沃爾沃現在的管理模式非常先進，其位於武德瓦拉的生產基地，完全由自我管理型團隊進行整輛轎車的裝配。在美國，金佰利、寶潔等少數幾家具前瞻意識的公司在20世紀60年代初開始採用自我管理型團隊模式，並取得了良好的效果。隨後很久， 日本引入並發展成為強調質量、安全和生產力的質量圈運動，到80年代後期美國借鑑並創造性地把團隊模式發展到了一個新階段。在這20年裏，企業所採用的團隊類型在不斷變化着，以求得最佳效果，很多公司己逐漸從關注於工作團隊，轉變為強調員工參與決策和控制決策的實施，其中以團隊成員自我管理、自我負責、自我領導、自我學習為特點的自我管理型團隊越來越顯示出其優越性，也逐漸被主流接受。根據Law Jeretal的研究發現，1993年68%的《財富》1000強公司使用了自我管理型團隊。施樂公司、通用汽車、百事可樂、惠普公司等都是推行自我管理型團隊的幾個代表，據估計，大約30%的美國企業採用了這種團隊形式。

自我管理型團隊，是新型橫向型組織的基本單位。自我管理型團隊是早期團隊方式的發展產物。例如，許多公司都使用跨職能團隊以獲得跨部門的協作，用任務組來完成臨時項目。還有的公司使用“解決問題團隊”，這種團隊由自願臨時參加的僱員組成，他們開會探討一些有關改善質量、效率和工作環境的方式。

自我管理型團隊，也稱自我指導團隊，一般由5到30名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產整個產品或提供整個服務，接管管理的任務，比如工作和假期安排、訂購原材料、僱傭新成員等。到目前為止，數以百計的美國和加拿大公司都曾經設立過自我管理型團。　自我管理型團隊，顧名思義它是工作團隊的一種，保留了工作團隊的基本性質，但運行模式方面增加了自我管理、自我負責、自我領導的特徵。目前對其的定義主要有二種，

第一種，Hackman將團隊中自我管理行為確定由以下五個方面構成：

（1）每個團隊成員對自己的工作成果負責；

（2）每個團隊成員監控自己的業績和持續尋求反饋；

（3）每個團隊成員管理他們自己的業績並對其進行糾正；

（4）每個團隊成員積極尋求公司的指導、幫助和資源；

（5） 每個團隊成員積極地幫助他人改善業績。

第二種，根據Wellinetal所説，一個自我管理型工作團隊是由一組具有以下職責的員工構成：

（1）自我管理（計劃、組織、控制、人員、監控）；

（2）給成員分配工作 （決定成員在什麼時候什麼地點做什麼工作）；

（3）計劃和安排工作日程（開始和完成，工作速度，目標設定）；

（4）制定生產相關的決策（存貨，質量控制， 工作控制）；

（5）問題的解決（質量問題，客户服務，紀律）。

這兩個定義是從不同角度詮釋了自我管理型團隊的基本內涵，自我管理型團隊是由10—15名具有必要的專業技能、人際關係技能、發現解決問題的能力和決策能力的成員組成，團隊內部實行自我管理、自我負責、自我領導、自我學習的運行機制，共同實現團隊目標。

自我管理型團隊的設計包含永久性團隊，具有以下三個要素：

1) 團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源，比如原材料、信息、設備、機器以及供應品。

2) 團隊包括各種技能的員工，如工程、生產、財務和營銷。團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙。團隊成員經過交叉培訓可以完成別人的工作，這種綜合技能足以完成重要的組織任務。

3) 團隊被賦予決策權，這意味着團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次 序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。團隊必須擁有自主權以處理一些完成任務所必需的活動。

在加拿大，Campbell Soup公司設立了自我管理團隊與美國進行業務競爭，在三個月內 取得了價值700 000美元的轉讓資金，這幾乎讓人不能相信。General Mills公司通過使用自我管理型團隊使其工廠的生產率提高了40%。在其位於羅地( Lodi )和加尼福尼亞的穀物工廠中，工人管理所有的活動，包括設計工作過程、購買裝備、安排日程、運作以及維護機器，該公司發現團隊的自身的目標高於實行管理為他們設定的目標。

從團隊的成熟度角度來看，自我管理型團隊的建設一般需要經歷啓動、震盪、以領導為核心的團隊、緊密的團隊、自我管理型團隊五個階段。

自我管理型團隊的建設也伴隨着決策權限的轉移，隨着團隊的不斷髮展完善，團隊的權限不斷加強，管理者的權限逐漸降低。團隊自我管理、自我負責、自我領導、自我學習的特點逐漸顯現。

學習與培訓自我管理

通過討論自上而下統一思想，決定企業是否具備實施自我管理型團隊的關鍵囚素。這一原則是實行自我管理型團隊的公司最為重要的前提，對於沒有自我管理型團隊經驗的公司而言，這可能要花上很多的時間。沒有統一思想就進行自我管理型團隊的組織模式有可能會影響到自我管理型團隊的效果，並很可能會導致自我管理型團隊的失敗。在討論的過程中，還要確定影響團隊成功關鍵因素，對於實行新的自我管理型團隊文化的企業，這也是必要的條件，如果缺乏這些條件作保障可能會影響到自我管理文化的成功。

首先，從顧客角度去看，這種團隊管理是否真的對企業是必要的，是否可以更好地滿足顧客的要求其次，從財務資源上看，企業能否提供這種新的文化變革的成本，

第二，內部員工的觀點是否己經比較統一，它也是保證自我管理型團隊成功的關鍵要素。

第三，是否己經有了明確的實施策略來提高團隊工作的效率，對於將要發生組織模式的轉變，企業應該有着足夠多的對策。此時也可以聘請顧問公司幫助公司確定這些問題。

清晰的、吸引人的共同願景

共同的願景是指大家共同分享、共同擁有的願望景象。美好的願景永遠是對員工最好的激勵。願景越清晰、越吸引人，越有激勵作用，越能喚起團隊的積極性。而且清晰且明確的願景可以產生強大的驅動力，驅動員工產生追求願景、實現願景的勇氣和信心。高效團隊一般都有一個清晰且吸引人的願景，用來説明團隊為什麼要存在，以及它怎樣做才能取得成功。

舉個例子來説，埃克森—美孚石油公司的一個團隊像下面這樣描述其任務：組建團隊的目的是讓客户滿意，使他們能留在公司，以及儘可能充分有效地利用公司資源。這個描述較好，主要有以下幾個原因：第一，清晰且簡單。它雖然僅僅包含一些日標，但這些日標能夠給團隊定位，並且允許團隊成員互相交流。第二，明確的目標。它描述了團隊的目標，然而沒有説明團隊怎樣實現日標。相關研究顯示，這是增加團隊積極性的最佳方式，一個領導者應該清晰團隊的發展方向，而讓團隊自身去選擇道路。

一個實際的團隊任務

一個自我管理團隊要求任務是由整個團隊來設計、完成。也就是説，這種工作的基本性質是要求成員一起工作來完成主要的任務。在一個成員們有着團隊工作經驗的組織中，整個團隊一同工作是特別重要的。

在埃克森—美孚石油公司的客户服務團隊中，基本的工作包括分析所有顧客、管理費用、設計基本的工作準則和解決問題。有着真正團隊工作的公司是一起進行這些事務的。也就是説，他們沒有個人的領域，具體地説，成員們迴應任何團隊顧客的電話（經常問尋哪個成員能夠解決一個特定的電話）。他們集體設計他們的工作準則，而且互相監督他們遵守這些工作準則；他們每週或者每兩週碰而；他們都進行了交叉的培訓，所以能夠在任何的時間互相幫助對方；他們有着一個組織的預算，包括組織層面的花費信息，也就是説，他們作為一個組織來管理這部分的預算。

對於團隊傑出表現的獎勵

團隊報酬（不是個人報酬或者混合報酬）與高效的自我管理團隊間有重大的關係。它能培養團隊成員間的團隊精神，使他們相互密切地合作；從而創造更多的利潤或提供更好的服務。混合報酬的使用，大概一半給個人一半給團隊，就出現了在薪酬設計體系中最經常出現的錯誤。混合報酬會傳遞給團隊混雜的信號，削弱了他成為一個高效率的操作單元的能力。

基本的物質資源

高效團隊所需要的物質資源有工具、適合的會議空間、必須的計算機服務以及使團隊能守時有效工作的其他資源。有這些資源的團隊所產生的績效遠遠超過沒有這些資源的團隊。有調查顯示，領導者有時不願意為團隊提供資源，原因是“團隊成員還不能學着管理自己”。然而這些資源的缺乏使得團隊意志消沉，使團隊不能自我管理。

管理工作的權力

管理工作的權力意味着團隊對基本工作戰略有決定權。有實驗結果顯示擁有決定權的團隊，且沒有領導者的干預，能夠比受領導者干預的團隊取得更好的績效。

團隊目標

這個成功關鍵因素主要指的是團隊的目標是否與組織的目標相一致。與團隊對其整個目標的描述不同，組織目標是團隊在特定時間以特定方式實現所需完成任務的精確描述（通常是量化的）。這些描述像保持100%的顧客滿意度，或者是把顧客滿意度提高25個百分點，費用支出減少5個百分點等。

促進戰略性思考的團隊規範

規範是引導團隊行為的非正式制度。有研究顯示促進戰略性思考的規範與團隊有效性相關。自我管理團隊與管理者領導的團隊不同，團隊成員需要集中注意力於外在的東西，他們必須注意他們的環境，必須有能力去發現問題，而且習慣於新的工作方式。

使成員的才能與角色相匹配

團隊成員必須具備履行工作職責的勝任能力，並且善於與其他團隊合作。只有這樣，每一位成員才會清楚自己的角色，清楚自己在每個職能流程中的工作位置，才能真正成為一個團隊成員。而且在高效的團隊，每個成員都被指派扮演一定的角色，而這個角色能將成員的天賦發揮至極，當每個成員都能整合自己的技能且充分發揮出來時，團隊力量增強，合作就是力量，個人的和團隊的目標就能達到了。