職業生涯管理制度

為了充分、合理、有效地利用公司內部人力資源，實現公司人力資源需求和員工個人職業生涯需求之間的平衡；對人力資源的開發與管理進行深化與發展，最大限度地發掘公司的人才；規劃員工的職業生涯發展，使員工個體發展與公司整體發展保持一致。

職業生源規劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是職業發展成功的關鍵；另一方面是公司協助員工規劃其生涯發展，併為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展的機會，促進員工職業生涯目標的實現。

員工的職業生涯規劃應遵循以下原則：

1、系統性原則：針對不同類型、不同特長的員工設計相應的、不同的職業生涯發展通道；

2、長期性原則：員工的職業生涯發展規劃應貫穿員工的職業生涯始終；

3、動態原則：根據公司的發展戰略、經營目標、組織結構的變化與員工不同時期的發展需求進行相應調整。

職業生涯規劃涉及員工本人、上級管理人員和公司人力資源管理部門，一個完整的職業生涯規劃應由三者共同努力完成，其相應責任如下：

1、員工本人的責任

進行自我評估。

設定個人職業生涯發展目標，通常包括理想的職位、工作安排和技能獲取等目標。

制定相應的行動計劃，並在實踐中不斷修正。

具體執行行動計劃。

2、上級管理人員的責任

充當員工職業生涯規劃的顧問，擔任或為其指定職業發展輔導人。職業發展輔導人為其職業目標的設定和行動計劃的制定提供指導和建議，幫助其制定現實可行的規劃目標。

對員工的績效和能力進行評價，並反饋給員工本人，幫助其制定進一步的行動計劃。

3、人力資源部門責任

制定相關管理制度，在公司內部建立系統的員工職業生涯規劃制度。

對員工及其上級管理人員進行培訓，幫助其掌握員工職業生涯規劃的必要技能。

向員工準確傳達公司不同職業歷程的相互關係，幫助員工確定合理的職業發展路徑。

及時向員工傳達公司的職位空缺信息。

1、公司績效薪酬委員會，每年召開一次工作會議，計劃和總結公司員工職業生涯規劃管理工作；行政人事部負責日常運作，建立員工職業發展檔案，並負責保管與及時更新。

2、員工的上級管理人員擔任或指定其他人員擔任員工的職業發展輔導人，如果員工轉換部門或工作崗位，則新的上級管理人員擔任或指定其他人員為職業發展輔導人。

3、人力資源部應同員工的職業發展輔導人一起為員工建立職業發展檔案，其中包括《員工職業生涯規劃表》《員工能力開發需求表》和歷年的考核評價表。職業發展檔案一式三份，員工本人一份，其職業發展輔導人一份，人事部一份。

4、人力資源部及職業發展輔導人應指導員工填寫《員工職業生涯規劃表》，包括員工的知識、技能、資質、職業興趣、職業發展目標等內容，以備以後對照檢查，不斷完善，一般每年填寫一次，新員工入職後一個月內填寫。

5、員工應對照目前所在晉升通道種類、崗位職責及任職資格要求與自身作比照，填寫《員工能力開發需求表》，每年填寫一次，新員工入職後一個月內填寫。

6、人力資源部每年制定培訓計劃及科目時，應從員工需求角度出發，確定相關培訓內容。

7、人力資源部每年應同員工職業發展輔導人一起對員工職業發展檔案檢查評估一次，瞭解公司在過去一年中是否為員工提供學習培訓和晉升機會，同時瞭解員工個人一年中考核情況和晉升情況，並提出員工下階段發展建議，指導員工對職業發展規劃做出修正。

8、員工職業發展輔導人每年必須在本年度工作結束、考核結果確定後，與被輔導員工就個人工作表現與未來發展談話，肯定其成績和進步，指出其存在的問題，確定下一步目標與方向。

9、實行新員工與上級管理人員談話制度。新員工入職後三個月內，由員工的上級管理人員負責與其談話並填寫有關表格，主題是幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人背景分析考慮個人發展方向，大致明確職業發展意向。

10、員工個人職業生涯規劃子系統，公司通過建立一套完整的工作程序和工作方法，幫助和指導員工建立個人職業生涯發展規劃，並在具體實踐中幫助其不斷修正。

11、職業發展通道子系統，公司建立不同的發展通道，並通過縱向上的職務晉升、橫向上的通道轉換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業發展通道，使員工的職業生涯發展最大限度地同公司的發展保持一致。

12、員工開發子系統，公司將根據員工不同的職業生涯發展階段，提供培訓、績效評價、工作實踐和開發性人際關係建立等有針對性的手段，不斷開發員工的潛能，激勵其進步。

1、人力資源部和員工職業發展輔導人應協助員工進行個人職業生涯規劃。在個人職業生涯規劃過程中，公司有義務使員工認識到：

2、員工職業生涯規劃按以下四個步驟操作：自我評價—現實審查—目標設定—行動規劃

1、根據公司各崗位工作性質的不同，設立兩個職系，即管理職系、技術職系、營銷系列、使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。

2、公司通過晉升、通道轉換和崗位輪換等方式，為各類員工提供多重發展通道。

3、每一職系對應一種員工職業發展通道，隨着員工技能與績效的提升，員工可以在各自的通道內獲得平等的晉升機會。

4、考慮公司發展需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但轉換必須符合各職系相應職位任職條件，並按公司相關制度執行。如果員工的崗位發生變動，其級別根據新崗位確定。

5、 在員工選定的職業發展通道內沒有晉升機會的時候，公司將為績效好、有發展潛力的員工提供工作輪換的機會，使他們有機會到不同崗位或核心崗位工作，讓他們承擔更大的責任，豐富不同崗位的工作經驗，使優秀員工有機會貢獻他們的價值，併為公司儲備人才。

6、公司通過管理人員接替計劃建立管理人員內部晉升體制

所謂管理人員接替計劃，是指對公司的管理崗位，確定一些可能的候選人，並跟蹤其績效，對他們的能力提升做出評價，一旦這些崗位發生空缺，公司將對達到崗位要求的候選人直接晉升。

7、管理人員接替計劃的制定

行政人事部同上級管理人員一起制定本崗位的人員接替計劃，對其崗位下屬人員的績效和提升潛力進行綜合評價，繪出人員接替圖。人員接替圖由行政人事部和上級管理人員各保留一份。每年考核結束後，行政人事部應和上級管理人員一起，對每個崗位的接替計劃做出修正，只有那些績效和能力持續提升的人才有可能留在候選人中。

8、工作實踐

員工在工作中遇到各種關係、問題、需要、任務及其他情況，為了能夠在當前工作中取得成功，員工必須學習新的技能，以新的方式運用其技能和知識，獲取新的工作經驗。公司運用工作實踐對員工開發的途徑有：擴大現有的工作內容、工作輪換、工作調動、晉升等。

9、開發性人際關係的建立

為了使員工通過與更富有經驗的其他員工之間的互動來開發自身的技能，公司鼓勵建立開發性人際關係，導師指導：即由公司中富有經驗的、生產率較高的資深員工擔任導師。導師負有指導開發經驗不足的員工的責任。指導關係是由指導者和被指導者以一種非正式的形式形成的、具有共同的興趣或價值觀的關係。採用導師指導制度應堅持以下原則。

對於職業生涯規劃，並不如某些書上所説的那樣玄機無限，只要你對自己有一個基本認識，同時掌握一定的方法，你也能對自己進行職業規劃，為自己的職業生涯發展畫一個藍圖。

許多職業諮詢機構和心理學專家進行職業諮詢和職業規劃時常常採用的一種方法就是有關五個“WHAT”的歸零思考的模式：從自己是誰開始。然後順着就一路問下去，共有五個問題——

1、what are you？

2、What you want？

3、What can you do？

4、What can support you？

5、What you can be in the end？

回答了這五個問題，找到它們的最高共同點，你就有了自己的職業生涯規劃。

對於第一個問題“我是誰？”應該對自己進行一次深刻地反思，有一個比較清醒的認識，優點和缺點，都應該一一列出來。

第二個問題“我想幹什麼？”是對自己職業發展的一個心理趨向的檢查。每個人在不同階段的興趣和目標並不完全一致，有時甚至是完全對立的。但隨着年齡和經歷的增長而逐漸固定，並最終鎖定自己的終生理想。

第三個問題“我能幹什麼？”則是對自己能力與潛力的全面總結，一個人職業的定位最根本的還要歸結於他的能力，而他職業發展空間的大小則取決於自己的潛力。對於一個人潛力的瞭解應該從幾個方面着手去認識，如對事的興趣、做事的韌力、臨事的判斷力以及知識結構是否全面、是否及時更新等。

第四個問題“環境支持或允許我幹什麼？”這種環境支持在客觀方面包括本地的各種狀態比如經濟發展、人事政策、企業制度、職業空間等；人為主觀方面包括同事關係、領導態度、親戚關係等，兩方面的因素應該綜合起來看。有時我們在做職業選擇時常常忽視主觀方面的東西，沒有將一切有利於自己發展的因素調動起來，從而影響了自己的職業契入點。而在國外通過同事、熟人的引薦找到工作是最正常也是最容易的。當然我們應該知道這和一些不正常的“走後門”等歪門邪道有着本質的區別。這種區別就是這裏的環境支持是建立在自己的能力之上的。

明晰了前面四個問題，就會從各個問題中找到對實現有關職業目標有利和不利的條件，列出不利條件最少的、自己想做而且又能夠做的職業目標，那麼第五個問題有關“自己最終的職業目標是什麼？”自然就有了一個清楚明瞭的框架。

職業生涯發展管理（Career Management），是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科。這個理論認為：對企業和組織而言，相對於坐等員工自學成才，對員工實施職業規劃將更加有效率。目前在國內，有越來越多的企業開始傾注更大精力來關注這個問題，並努力做着嘗試，而且有許多已頗見成效。“不過，總體而言，目前國內企業的員工職業生涯規劃和管理尚處於起步階段。”王女士説。

第一步：建立職業發展通道。

職業通道管理是指根據公司業務、人員的實際情況，建立若干員工職業發展通道（即職系），可以包括管理、技術或營銷等等。“這些通道的建立主要使具有不同能力素質、不同職業興趣的員工都可以找到適合自己的上升路徑.”王女士介紹説，“同時企業應明確不同職系的晉升評估、管理辦法以及職系中不同級別與收入的對應關係。”

第二步：選擇職業發展通道，針對每個員工進行職業生涯設計。

“在這個過程中，上級、員工與企業之間的溝通顯得相當重要，只有溝通有效，設計才能真正符合多方面的利益。”王女士建議企業可以設立職業發展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為職業輔導人。職業輔導人在新員工進入公司試用期結束後，應與該員工談話，利用測評工具對員工進行個人特長、技能評估和職業傾向調查；同時幫助新員工根據自身情況，如職業興趣、資質、技能、個人背景等，明確職業發展意向、設立未來職業目標、制訂發展計劃表。

TIPS：歐美企業的職業生涯發展委員會

在歐美，職業發展輔導人的角色是由職業生涯委員會來完成的，委員會既要完整系統地瞭解企業發展戰略，又要了解員工的職業需求，然後找出相應的結合點。“如果企業內有足夠的資源，這樣的方式應該是最有效的。因為它避免了個人的盲目。”王女士評點説。

第三步：結合員工職業發展目標為員工提供能力開發的條件。

能力開發的措施包括培訓、工作實踐和業務指導制度等。“職業發展管理的成功，關鍵還在於及時的反饋與調整。”小張是一家外企的員工，他最初被當作管理培訓生招入，有完整的職業規劃，但生性沉穩的他好像不適合這個職位，三年也沒有成長為一名合格的經理人，只能在助理的位子上蹉跎歲月。“小張其實早就應該和企業溝通，及時調整,”王女士説。像小張這樣的情況其實是較為普遍的，一般來説，新員工進公司，公司都會對其有一個規劃，但許多公司就此便以為萬事大吉，於是，便忽略建立起對被規劃員工的實時反饋糾正系統。其實，投入資源進行反饋應該是管理成功的關鍵。