職務設計

在20世紀50年代以前，受亞當·斯密和泰勒等人理論的影響，職務設計基本上是按職務專業化的模式進行的，即把職務簡化為細小的、專業化的任務。職務專業化的基本工具就是時間一動作研究，即通過分析工人的手、臂和身體其他部位的動作，工具、身體和原材料之間的物理機械關係，尋找工人的身體活動、工具和任務之間的最佳組合，實現工作的簡單化和標準化，以使所有工人都能夠達到預定的生產水平。

按職務專業化思路設計出來的職務簡單、可靠、安全，但由於它很少考慮工人的社會需要和個人成長需要，產生了很大的副作用，包括工作的單調乏味，工人對工作產生厭倦和不滿情緒，管理者和工人之間產生隔閡，離職率和缺勤率增高，怠工和工作質量下降等。

避免職務專業化缺陷的一種努力是職務輪換，即通過讓員工工作多樣化，從而避免產生工作厭倦。職務輪換有兩種類型：縱向的和橫向的。縱向輪換指的是升職或降職。但我們一般談及職務輪換，都指的是橫向輪換。橫向輪換往往被視為培訓的手段，並有計劃地進行。職務輪換的優點是明顯的。首先，它拓寬了員工的工作領域，給予他們更多的工作體會，減少工作厭倦和單調感。第二，更廣泛的工作體會，可以便員工對企業中的多種活動有更多的瞭解，為其承擔更大責任的職務奠定更好的準備。

職務輪換的不足是，將一名員工從先前的職位上轉人一個新的職位，需要增加培訓成本，還會導致生產效率的下降。此外，職務輪換可能使那些偏愛在所選定的專業領域中尋求更大發展的員工的積極性受到打擊。國外一些企業的經驗還表明，非自願的職務輪換可能導致曠工和事故的增加。

避免職務專業化缺陷的另一種努力是職務擴大化，即通過增加某職務所完成的不同任務的數量，實現工作多樣化。職務擴大化所增加的任務往往與員工以前承擔的任務內容具有類似性，因此它只是工作內容水平方向的擴展。

職務擴大化的結果並不盡如人意。因為職務擴大化只是工作內容水平方向的擴展，不需要員工具備新的技能，因此它並不能改變員工工作的枯燥感覺。正如一位經歷過職務擴大化設計的員工所説，“以前，我只有一份煩人的工作；現在，我有了三份煩人的工作！”職務擴大化試圖避免職務專業化造成的缺乏多樣性，但它並沒有給員工的活動提供多少挑戰性和興趣。

職務豐富化指賦予員工更多的責任、自主權和控制權。根據赫茲伯格的保健激勵理論，公司政策和薪酬等屬於保健因素，如果這方面的因素達到了可以接受的水平，只能使員工沒有不滿，但產生不了激勵作用。能夠產生激勵作用的因素是員工的責任感、成就感和個人成長；因此，給工作中增添激勵因子，使工作更有趣、更有自主性和挑戰性，就成為職務豐富化的基本思想。例如，在一般情況下，商店的營業員的職責主要是導購，如果還讓他們負責處理退貨和定貨，就是將他們的職務豐富化了。

職務豐富化的途徑有:①實行任務合併，即讓員工從頭到尾完成一項完整的工作，而不是隻讓他承擔其中的某一部分。②建立客户關係，即讓員工有和客户接觸的機會，出現問題也由其負責處理。③讓員工規劃和控制其工作，而不是由別人控制，員工可以自己安排時間進度，可以自己處理遇到的問題，並且自己決定上下班時間。④建立暢通的反饋渠道，使任職者能夠迅速地評價和改進自己的工作績效。

職務豐富化作為現今職務設計的主流思想而倍受推崇，但職務豐富化也是有缺陷的:①如果績效低下不是由於激勵不足導致的，而是由於員工技能不夠、工作環境惡劣等問題所致，職務豐富化就沒有多大意義了。②職務豐富化必須在經濟上、技術上是可行的。③員工必須願意接受具有挑戰性的工作。

工作團隊做為職務設計的一種方案正被越來越多的人接受。當職務是圍繞小組，而不是圍繞個人來進行設計時，就形成了工作團隊。在工作團隊中，每位員工都具有多方面的技能，他們不再從事某一特定的任務。當一系列任務被分派給團隊後，由團隊決定誰在什麼時候做什麼工作，並在需要時輪換工作。團隊可以有管理者，也可以沒有管理者。有管理者的團隊，被成為綜合性工作團隊；沒有管理者的團隊，被稱為自我管理式工作團隊，在這類團隊中，成員間的關係是協助式的，成員可以自主決定工作時間和合作夥伴，並讓成員相互評價工作績效。