羣際衝突

(1)權力與地位。由於組織不同管理層次之間的權力分配存在着很大差異，因此決定了對此的職責、享受的待遇必然有着一定的關係，決定了他們在組織中的影響力的大小。一般情況下，如果管理者不關心員工，不聽從員工的意見；那麼，就會使基層感到自己缺乏權力，沒有發言權，由於地位較低而容易產生低人一等的錯覺。

(2)認識與價值觀差界。層次越低的員工越是從自己本崗位的角度分析同題，名數人主要追求穩定的T作與新金層次越高的管理人員越是從整體的角理分析同題，大多數人主要追求地位與事業的發展。因此，1下級之間通常存在着認識上的關異，這很容易帶來矛盾與衝突。

(3)領導方式。由於集權專制、獨斷專行的領導方式容易使下屬感到不滿，積極性受到消極影響，容易使下屬對上級的決策與管理產生逆反心理，因此容易造成不同層次之間的矛盾與衝突。

(4)心理距離。由於上下級之間在權力、地位以及認識方面的關異，使得上、下級之間產生一定的心理距離，這必然會影響他們之間的溝通，因此，有時容易產生誤解面導致矛盾與衝突。

(1)目標不相容。一個部門目標的實現常會阻礙另一個部門目標的實現，或給另一個部門目標的實現帶來了一定的困難。例如，製造企業的生產部門與銷售部門之間就存在着這樣的問題。為了滿足顧客的多樣化與個性化需要,銷售部門希望生產部門提供多品種，小批量甚至是單件定做的產品;而生產部門從便於生產過程的組織與節約成本的角度考慮，希望能夠大批量、少品種地生產與提供產品。銷售部門希望經常有品種的更新;生產部門則不希望經常發生品種方面的變化。

(2)職責不清或職責不同。如果不同部門之間工作職責界定不清晰，存在嚴重的職責交叉，或職資搭接不夠的現象，那麼，一日工作中出現問題或失誤，就容易在相關部門之間產生矛盾與衝突。此外,如果一個部門的職責主要是對其他部門進行檢查或監督，則該部門容易成為矛盾的焦點。例如，財務部的職責主要是開源節流，加強對成本與費用的控制是其基本職責;而其他部門為了開展工作必須發生各項費用。再如，質檢部門的職責主要是對生產部門的工作進行過程與結果的檢驗，注重產品質量;而生產部門則更加重視生產效率。由於不同部門的職責不同，也容易造成衝突。

(3)資源稀缺性。在組織管理中，組織的資源是有限的，而各部門對資源的需求具有相似性，這樣，部門之間必然存在着為了取得資源而互相競爭的情況，從而容易生產矛盾與神突。

(4)權力分配。權力大小決定了部門工作的影響力，對部門之間的協作也會產生一定的影響。例如，公司同時設立財務部與審計部，如果財務部的權力較大,而審計部的權力較小，那麼，審計部在對財務部的工作進行檢查與監督時就不容易取得支持與配合。

(5)報酬分配製度。部門的職責不同，工作性質與內容不同，對組織的員獻度書不，一方面、如果報洲分配製度不能恰當地反映這種差異。如直線部門與職能部門之間的另一方面，如果各部門的報酬分配數額是以報南差舁，就容易導致一些部門的不滿情緒。的織然體目標的實現為依據，則有利於促進各部門之間的協作但如果各部門的報酬分配只與本部門的績效掛的，則容易導致部門之間的競爭與衝突。

(6)工作依賴性。不同的部門之間工作依賴性很強，如個部門的工作產出是另一都門的工作投人，如果雙方不加強溝通.則容易產生矛盾與衝突。例如，在連續生產的上，工序之間如果溝通不暢，則容易在工作質量、進度等方面產生分歧。

(7)成員的個體差異性。不同部門的成員在個性、能力、知識、專業、行為方式、興趣等方面的差異性較大，這些因素也會影響到部門之間的溝通，有時也會引發衝突。

(8)溝通不良。溝通不良也是羣際衝突的常見原因，主要表現在缺乏必要的溝通、溝通方法不當、溝通時機把握不好、小道消息較多等方面。

(9)觀念與意識。不同部門之間尤其是部門負責人的整體觀念、協作意識會影響到工作中的配合，也會影響衝突水平。如果每個部門都能夠從大局出發，願意維護組織的整體利益，那麼就會忽略或以積極的態度對待部門之間的分歧與衝突，部門之間的衝突水平就會比較低或者將衝突轉化為積極的動力。如果各部門尤其是部門負責人的協作意識強，在工作中能夠進行換位思考，則有利於加強溝通與協作，避免破壞性的衝突。 ^[1]