組織流程

組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的做事方法。企業透過一系列活動創造價值，組織流程就是進行這些活動的方式。

組織流程是企業一切制度、流程、責任的基礎。它包括組織層級關係、組織管理原則、組織職能、組織責任及組織運行規則等系列流程。如果組織結構不合理、組織基礎流程不完善，其他管理工作都將無從談起、組織效率必定低下。

對6家規模在300——500人左右的小型製造企業進行了管理診斷，發現這些企業的管理衝突雖然都集中在現場爆發，但根源卻都在高層，也就是説這些企業的組織基礎管理流程隱患嚴重：

1、組織功能不完善。很多企業都只重生產，但卻不知計劃功能是組織流程的主體，它包括經營管理計劃、生產計劃、工作計劃等。在組織裏，計劃必須是一個獨立的決策部門，而不是執行部門。在這些企業現有的組織流程中，缺乏最重要的計劃功能。因為沒有計劃、目標的“剛性指引”，導致內部整體工作信馬由繮、沒有緊迫感，生產部門完不成計劃就修改計劃，職能管理部門則走到哪算到哪，導致部門績效、個體績效根本無法衡量。

2、組織結構不合理：一個高效的組織結構必須是“扁平化”，執行層、管理監督層、決策層的層級關係必須非常明確，以便於內部實施垂直領導和橫向溝通。但在組織架構圖中，管理層級關係較為模糊，導致管理責任無法落實。也導致了整體的管理功能無從發揮。

3、部門職能及管理責任含糊：在組織結構圖中，沒有明確各部門的正確職能和各管理崗位的崗位責任，沒有任何一份標準的責任流程説明書。各部門的管理工作純粹只憑各主管自己的理解進行，導致組織的責任不能一級級進行明確的分解，使很多管理崗位做事時“不知為何為、不知為誰為”，工作缺乏系統性，內部運作無法同步進行，導致公司的整體資源相對分散，導致各部門的管理都在一些簡單的事務性層面重複進行，也導致很多該做事的職位因處境尷尬而做不了事，既浪費了公司資源，也導致管理績效無法提升。

4、組織管理較為粗放：主要體現為沒有建立基礎的組織運行保障機制，象“組織運行規則、幹部行為規範、工作計劃與報告制度、內部稽查制度”等都聞所未聞，缺乏對組織的權力和幹部的行為約束，尤為缺乏對幹部的規範化管理訓練，很多幹部連自己都管理不了，導致整個組織行為較為隨意，幹部不重視學習和提升，不重視數據和流程，更不會運用制度流程進行管理。而沒有約束就不會成長。

5、組織管理機制落後：組織激勵、團隊活力、管理創新是衡量一個機制優秀與否的重要指標，任何團隊都必須通過機制的不斷變革來獲得管理上的創新，只有用管理創新才能使團隊充滿活力，只有團隊充滿活力才能促進技術創新。在整個調研過程中，我們明顯感到整體團隊活力不夠、創新能力不足，主要體現為幹部處理問題顯得十分的不成熟、很多管理問題、生產問題、現場問題等都是天天重複發生的簡單問題。而在一個團隊中，要是簡單問題都長期不能得到有效的改善，就是管理機制的僵化造成的，就必定製約企業的發展。

在製造型企業中，因為管理資源相對較少，人才更是缺乏，現有的幹部大多是技術出身，也大多隻能在點負責上執行，企業想依靠這些人的自覺來彌補組織缺陷顯然不靠譜。所以，企業必須按以下步驟對組織流程進行全面規範：

一是規範組織架構：實施扁平化的組織結構，增加計劃和稽查的核心職能，全面實施職能部門負責制。

二是完善組織流程：對現有組織管理流程進行全面梳理、完善和簡化。用流程保證人與事的結合。

三是明確部門職能：設計各部門的正確職能，讓每個部門都能找到自己的提升方向與目標。

四是制訂組織規則：建立組織運行規則，明確企業價值觀念，用規則保證組織流程的順暢和高效運行。

五是合理分配組織責任：按照執行層、管理監督層和決策層的不同要求，合理設計每個管理崗位的管理責任，讓公司各項管理目標順利得以分解。保證事事有人管、人人有事做，防止管理真空出現。

為什麼企業發展到一定階段的時候需要大的文化變革？而發動大規模的文化變革，首當其衝的方法就是再造組織流程的設計。究竟如何再造組織流程設計呢？

第一步，重新進行組織的再設計：

組織設計要解決戰略規劃執行中的做什麼，簡單的説就是：理清事，設好崗；千斤重擔人人挑；真空地帶跑不了；戰略規劃必不倒。

第二步，重新進行業務流程的再設計：

流程設計的三層境界：規範化，標準化，持續優化。舉例：一個公司的銷售渠道有分銷、有KA、有直銷，那麼我們需要逐個規範各類渠道的價格管理體系，然後在此基礎上形成我公司自己的價格管理標準，再根據市場競爭進行持續優化。

第三步，重新進行組織績效薪酬的再設計：

組織績效薪酬設計要解決戰略規劃執行中的結果如何。其目的就是通過持續的進行與優化價值評判與價值分配，推動企業持續改善價值創造，繼而實現企業永續經營。

因事用人、以人為本、用人所長。一個公司的發展勢必需要大量、持續引進各級人才，在採用績效考核來關注結果外，我們還需要重點關注人才在入職公司後“做了什麼”，即達成業績結果的過程，因為這個過程是可以控制、或成為規範，甚至標準。

最後值得重點關注的是：組織流程再造不是為了純粹的組織流程再設計而設計，我們必須以組織的戰略規劃為導向，通過組織流程再造來實現一流的組織戰略規劃的執行。這是一個“快魚吃慢魚”的時代，快速執行才是王道。