約翰·錢伯斯

1991年慧眼識英的思科董事長摩哥里奇，以自己繼承人的身份使錢伯斯加盟思科。最初錢伯斯擔任思科全球運作部的高級執行官，當時思科年銷售額只有7億美元。進入公司後，錢伯斯為思科帶來了新的發展思路，參與了公司一系列重大決策的制定。

1994年，錢伯斯被提升為執行副總裁，負責思科的研發部、製造部、全球銷售、市場與支持等部門的領導工作，1995年摩哥里奇將公司總裁的職務移交給錢伯斯。錢伯斯在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的5年間，思科系統公司在互聯網工業的主要領域確立了領先地位，到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.5億美元，市場價值一度超過5000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。18年前初創的思科系統公司現在是信息產業界成長最快的公司。美國《商業週刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。錢伯斯也因此享有“互聯網先生”的美譽。

如同網絡在連結電腦巴比倫塔過程中留給人們的錯覺一樣，錢伯斯的經營策略也顯得錯綜複雜，變幻莫測。大致可歸結為以下四點：廣集貨源，為客户提供“從外殼到內核”的全套解決方案；避實就虛，防止與對手正面衝突；先聲奪人，為網絡設定軟件標準；合縱連橫，選擇最佳戰略伙伴。

錢伯斯認為用户是思科公司文化和業務方式的核心，不僅是為了讓用户高興，更重要的是，正是用户的信任使公司始終領先於市場的變化。

為了增進對用户的瞭解，公司每年在世界各地都舉辦大量的技術報告會和技術研討會，每當有一項新的網絡技術初露頭角之時，用户總能從思科的介紹中有所瞭解。同時，在思科從副總裁到產品部經理，整個公司的獎金都以客户的反饋意見為依據，把用户的滿意度切實地與員工的切身利益聯繫起來。為了更好地為客户服務，及時與用户溝通，思科建立了全球支持模式，憑藉這一模式，思科保持着極高的用户滿意度。這套模式的成功之處正在於它打破了公司內部與外部信息之間的傳統壁壘，通過國際互聯網絡向用户充分開放公司的知識庫。只要登錄到思科在線連接系統，用户就可以獲得各種不同的支持。1997年11月思科的在線連接系統被英國《金融時報》[1]評為最佳商務Web站點。這一系列措施的採用，為思科贏得了大量的用户。

錢伯斯1949年出生於美國西弗吉尼亞州的查爾斯頓 ^[2]  ，他生活在一個相當融洽和睦的家庭裏，父母都是醫生，還有兩個姐姐，幼年時，他還在教堂的唱詩班裏唱歌，與他的父親傑克一起去河邊釣魚……即使在現在錢伯斯還深深懷念過去與家人在卡羅萊納州海邊的度假時光。然而錢伯斯在少年讀書時曾經患有輕微的閲讀困難症，可是這並沒有成為阻止他刻苦學習的原因，卻磨練了他的意志。甚至到了現在，他反而還很討厭冗長的報告，寧願用言語與別人交流。

當他還在西弗吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得商學和法學士學位然後又從印第安納大學獲得MBA學位，在這之前，他還在杜克大學工程學院學習過一年（1967-1968）。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚並育有一子一女。

錢伯斯已經51歲了，他中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭髮，眼神專注，常掛着微笑，操一口濃郁的弗吉尼亞口音説話，在向聽眾致辭時，他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他不懂任何技術，卻在西部得到了前所未有的成功(Cisco總部位於美國的加利福尼亞州)，而且領導着世界上最先進的技術公司，他的成功是硅谷神話的典型代表。除此之外，按照硅谷的慣例，只有是一家公司的創始人或者是工程師才可能對這家公司產生真正的影響，然而錢伯斯都不是。

1976年，三十而立的錢伯斯懷揣着商業管理學士、法律學士、金融和管理MBA三種文憑來到加洲隻身創業，首先他選擇了一家代理收購與兼併的諮詢公司，可是不久聽一位朋友介紹IBM是"賣"解決方案的，而錢伯斯當時對“解決方案”一詞很感興趣，便“稀裏糊塗”地進入IBM這家世界上最大的計算機公司，他在IBM工作了七年，先幹了幾年的銷售工作，後來還擔任IBM的市場經理，IBM在1981年時曾經生產出世界上第一台個人電腦，當時IBM電腦還上過《時代》雜誌的封面，可謂榮極一時，可是由於高層決策人士的失誤，沒有重視消費者的意見，慢慢放棄了PC機市場，而轉向了大型計算機設備，最後IBM在PC機上的霸主地位很快被後來居上的Compaq電腦所佔領。

錢伯斯感慨地説：“從中我學習了很多，其中最忌諱的就是作為管理者離客户越來越遠，本來他們應當比客户知道得更多。”1983年，失望的錢伯斯又奔向第二個大東家--王安公司，負責亞洲區的銷售，後來就任副總裁，他在這兒工作了8年，前6年半，在王安博士的領導下，他們合作的很好，彼此都十分重視與客户的關係，而且王安本人也十分靈活多變，針對不同的情況制定不同的計劃，使錢伯斯受益菲淺，可是隨着王安的退休，其子上任，情況發生了很大的變化。用錢伯斯的話説：“脱離了客户，各種利益照顧得不好。”雖然後來錢伯斯升至美國地區總裁的位置，他卻必須要先完成裁員4000人的任務，這使得錢伯斯異常痛苦。他隨即辭職了，並且在家賦閒了兩個月直至Cisco向他拋出了紅繡球。

前不久，《UpsideMedia》雜誌社的CEO兼主編大衞·巴納爾(DavidBunnell)寫了本新書《MakingtheCiscoConnection》(走Cisco路線)，書中卻強調讓錢伯斯沮喪的其實是IBM的死板作風。"當時的錢伯斯有許多偉大的設想，可是每次當他要接近目標的時候卻失敗了，不久，他開始去別的地方接受面試。"

同樣，在王安電腦工作時，他不得不裁員的經歷也使得他的精神十分痛苦，每每談及此，他總是一幅很落寞的表情：“他們都是很優秀的員工，根本沒有必要讓他們的生活陷入混亂。”在最近的一次裁員之後，錢伯斯將自己的薪水降到了象徵性的一美元，以保留幾個員工的職位。

當約翰·錢伯斯1991年加入Cisco時，他的職位僅次於當時的CEO，約翰·莫里奇(JohnMorgridge)，當時的Cisco年銷售額僅7000萬美元，旗下僅有300名僱員，市值近6億美元。到了1995年時，Cisco一躍成為世界最大的網絡設備製造商，而這位現年51歲的總裁兼CEO已經諦造了一個神話傳奇，2000年時，Cisco年銷售額已經高達180億美元，僱員31,000人，市值已經達到4440億美元，僅次於GE(通用電氣)的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元，成為世界上最有價值的公司。微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而Cisco僅花了16年的時間，而這些增長都在錢伯斯執掌權政以來。那錢伯斯究竟有什麼法寶呢？

Cisco的強項並不是僅僅在於技術上，而是在於它的價值觀、文化觀和一個關注發展速度與環境的管理團隊。尤其是它的現任總裁兼CEO錢伯斯先生更是"以人為本"的典範，無論是對同事，員工還是對顧客，他都願意與之溝通，如其説是他是一位老闆，不如説他是一位長者，他的領導風格或者正是未來型CEO們所必須具備的。至今還流傳着一段佳話，當時錢伯斯剛加入Cisco不久，他趕着去參加第一次董事局會議，可是他卻遲到了，因為在這之前他接到一位沮喪的消費者打來的電話，錢伯斯在耐心聆聽了他的問題，並幫助他真正解決了問題之後，才趕往會議場所。

錢伯斯曾經有過當銷售員的經驗，這使得他一直都注意每個人的感受。芭芭拉·貝克(BarbaraBeck)是人力資源的高級副總裁，當她回憶起當年錢伯斯想將她從人力資源經理的位子上提升到現在的職務時，一直感慨萬千。那個時候，她十分猶豫，因為她已經是三個孩子的母親，而且也沒有足夠的自信，她認為在這麼大的企業中，自己的經驗不足以勝任，然而錢伯斯十分果斷地對她説：“芭芭拉，你就放心的幹吧，如果我們不能夠了解你的能力，或者沒把握為你解決後顧之憂的話，Cisco也就不能夠稱之為國際企業了。”

Cisco有着世界上獨一無二的全員期權方案:40%的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。一個普通員工，只要幹滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。幾年前，作家喬·弗勞瓦(JoeFlowers)在一本書中寫到"為什麼Cisco的員工總是在微笑呢？"他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題："如果你早在1992年時，就在Cisco工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留着這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在硅谷購置好幾套房子了。"最後喬·弗勞瓦説：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過Cisco的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，Cisco的僱員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。

另外，錢伯斯也極其推崇Cisco最核心的價值觀--像偏執狂一樣關注並滿足客户需求。

當錢伯斯還在IBM和王安電腦公司工作的時候，他就意識到：只有適應用户需要，及時改變產品路線，才可能在這個機會稍逝即縱的世界裏立於不敗之地。錢伯斯在Cisco公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客户，根據客户的要求來決定技術的方向，Cisco在過去10年中曾經7次改變方向，客户向什麼樣的技術和產品遷移，Cisco也跟着改變，結果Cisco從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者併購對方的公司，據説Cisco的第一個收購是因為它的客户需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。截止到今年的7月，Cisco收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股併購的方式兼併了22家公司。自從Cisco轉向IP電話網絡業務之後，它又開始購買軟件和生產調制解調器的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是Cisco股票。總之，“顧客需要，我又沒有，就去買吧”已經成為Cisco收購活動的一個標準。

Cisco最為關注還是那些在某些技術方面已經領先它一兩年的公司，它通過收購的方式將其收入旗下，這樣既可充分利用Cisco品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。目前，Cisco的這種戰略十分有效，使得它如風一般地佔領了15個不同領域的市場。最具傳奇色彩的是收購當時一家生產光纖設備的公司CerentCorp。1999年，錢伯斯遇到這家新成立不久的公司的CEO羅素先生，單刀直入地問他：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”羅素先生也很風趣地回敬他：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？”最終，Cisco以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。

Cisco也經常收購或者併購其它的一些公司，這必然涉及如何挽留住被收購公司的人才，並融合不同類型被收購公司的文化。Cisco的企業文化中對人才相當寬容，不在乎他們的年齡、性別、膚色、宗教信仰，只要有才華就會受到重用。以1999年8月併購Cerent公司為例，該公司的300名員工中僅有4名辭職了。這項價值69億美元的併購案是Cisco迄今為止的最大一次，而且為了每個留下的員工，相當於在每位留下的員工身上，Cisco付出了2330萬美元，這簡直就是天價了。當然，更精確的説，除去其它費用，在每個員工身上的付出費用從50萬美元至200萬美元不等，但是這也很説明問題了。在IT行業裏所謂的收購其實就是收購人才，如果不重視收購來的人才，他們肯定會選擇離開，那麼收購也就喪失了核心價值，Cisco的競爭者們完成一宗收購後，40%到80%的高層管理人員和頂級的工程師會離開。而在Cisco，這一比例只有7%。

然而站在錢伯斯的立場上，他相信Cisco已經領導了第一代互聯網絡的革命，下面仍將領導第二代互聯網，無論是有線還是無線領域都將打上Cisco的標籤。有趣的是，他並不認為他是這個世界上最好的CEO，儘管他吸引了眾多媒體與世人的眼光，他還是認為Cisco之所以能夠保持競爭優勢，並不在於它的技術、併購手段、成功的商業運作，而是在於它的人才資源，每每談及人的重要性時，錢伯斯的態度都會變得十分嚴肅與認真，但錢伯斯也是有野心的，他一心要想將Cisco建成有史以來最有影響力的公司，而且他認為只要Cisco人上下一心，相信自己的能力與眼光，就一定可以成功。

在加利福尼亞州舉行的一次大型技術會議上，網絡業巨頭思科系統公司的首席執行官約翰·錢伯斯與電信設備領域後起之秀Cerent公司的首席執行官卡爾·魯索相遇。初次見面，錢伯斯即單刀直入問道：“我需要花多少錢才能收購你的公司？”他的臉上帶着慣常的笑容。而正準備將公司推上股市的創業者魯索微笑着回敬道：“那麼我們需要花多少錢才能使你放棄這種想法？”但是，任何條件都無法令錢伯斯動搖。1999年8月26日，思科系統公司以價值69億美元的股票收購Cerent。1999年，思科收購了18家公司，而今年頭5個月就收購了10家，目前累計收購公司已達58家。也許是為了推波助瀾，網上一度盛傳“思科將收購美國名校斯坦福大學”。

錢伯斯就像優秀的獵手一樣，隨時觀察着市場上的風吹草動，隨時準備用思科強大的財力來購買任何代表未來技術走向的新公司。很明顯，這種收購可以使思科少走彎路，減少未來的不確定性，並且在長期的市場發展中節省資金。這樣做的結果是，由於自身的強大，思科就避免了被別人收購的危險。錢伯斯進行收購的準則是：客户需要某種產品或者技術，而自身生產不了，並且在那個市場裏沒有任何立足點，在顧客的建議下，思科就通過收購來進入新領域。當然，思科更願意收購那些與自己業務有互補關係的技術企業。雖然錢伯斯不是硅谷推崇的公司創始人或者偉大的工程師，甚至不瞭解思科產品中某些更深入的技術環節，但是，在王安電腦公司供職的經歷一定程度上造就了錢伯斯管理技術型公司的商業才能。當時，王安電腦過分依賴過時的技術，使得產品失去競爭力，5000多名員工由此丟掉了工作。“在任何時候，都不要對技術情有獨鍾，市場永遠是正確的。我們收購的目標也是因為市場上的客户需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎。”錢伯斯説。

對錢伯斯來説，要成為比爾·蓋茨和安迪·格魯夫那樣的風雲人物並不容易，並不是由於他不聰明，而是因為他天生不善言辭。上中學時，錢伯斯曾患過口吃症，但這並沒妨礙他獲得西弗吉尼亞大學的法學學士以及印第安那大學的MBA。錢伯斯有足夠的理由把自己推上第二代業界霸主的寶座。除了頑強的意志和過人的機敏外，他還擁有戰無不勝的思科。他説：“我深知業界競爭的殘酷。在電腦網絡這個高科技領域，如果你不隨時處在技術潮流的最巔峯，你的對手就會把你創造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想悲劇在我這裏發生。”

1991年加盟思科公司，旋即扭轉思科市場競爭不利的局面。

1994年任執行副總裁後，鋭意改革，幾年內使思科股票價格增長80倍。

1995年任總裁後，再變新招，奇兵制勝。

1996年思科營業額激增至40億美元，。

1997年大關重組與兼併中小同類企業3000餘家，營業額突破60億，並打入了《財富》500強排行榜。

1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的1/3，堪稱利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢的典範。

1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.5億美元，市場價值一度超過5000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。

“我深知業界競爭的殘酷，在高科技領域，如果你不處在技術潮流的最巔峯，你的對手就會把你創造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭……”錢伯斯如是説。“無論個人或公司，都需要始終確立一個挑戰性的目標。”錢伯斯談競爭。

“最有影響的公司不僅實力最強大，而且也最為慷慨大度，富於人情味和誠意。成功的企業不僅能夠吸引、而且也能夠留住天才員工。因為互聯網是這樣的一個領域：幾名天才工程師的生產力可能抵得上上千名普通的工程師。”錢伯斯談成功企業。

“我們是公司高層確定戰略，充分鼓勵員工去加以實現。主持併購事務的人每年花出的錢高達100億美元，其年齡卻只有32歲?而他從事這項工作已經有三年時間了。”--錢伯斯談思科管理模式。

“許多公司在沒有搞清楚自己贏利能力的情況下就上了市，社會公眾由此變成了風險投資家。所以，糾偏是十分必要的。它促使人們認識到，如果你不能夠獲利，不能夠在一定的速度之下擴大規模，不能夠建立一個長期性的管理團隊，你也就不可能在網絡行業中長期生存。這也就是為什麼我們想成為華爾街上最沉悶、但也是最中規中矩的公司。”---錢伯斯談發展

“互聯網和教育正在成為推動世界經濟發展的兩個重要因素。”錢伯斯論教育