精益運營

在企業實施精益運營，必須注意三個關鍵點：第一、強調長短結合，即在較短時間內使企業取得顯著進步，取得有震撼力的早期成果，才能長期獲得更多人的支持與投入；第二、強調在精益工具，組織支撐，理念共振三個方面齊抓並舉；第三、要提出明確的精益目標，並且一定要在項目醖釀階段就要系統地設計一套全面而切實可行的精益方案。

很多企業也一直在做管理優化活動，系統的精益運營與國企過往的管理優化的做法有很大不同：首先精益工具，組織支撐，理念共振三個方面齊抓並舉，系統、全方位地進行變革；其次過往的管理優化一般限於局部，而精益運營則一定是高層掛帥的全局項目；第三，精益運營是根據目標找路徑，強調從根本上改善問題；第四，精益運營最大的特點在於全員（特別強調一線員工）參與。第五，一般的管理優化針對的多是短期目標，較少關注可持續性，而精益運營則是長短兼顧，致力於通過搭建多種管理平台和長效機制來推動持續改善和成果固化。最後，精益運營強調提煉標準化的運營管理體系，更有利於把子系統裏的改善經驗在企業內部進行復制推廣。

精益運營的成功要訣在於注重在精益工具、組織支撐、理念共振上三管齊下，缺一不可。精益工具是讓資產和資源得到配置和優化，從而創造價值和最大程度減少浪費的方法，解決的是“如何做”的問題，缺乏工具就會讓員工覺得是赤手空拳做精益；組織支撐通過管理資源以便為精益運營提供支持的正式結構、流程和體制，否則精益運營就會出現羣龍無首的問題，不知道“誰來做”；而理念共振決定了員工在國企中用精益的理念進行思考和行動，避免了不知道“為啥做”的問題。

企業往往存在一個誤區，認為精益運營與企業中原有的管理優化工作是一樣的。這種認識，可能會導致企業無法真正實現精益運營。很多管理優化工作都是部門級別的項目，而精益運營，毫不誇張的説一定是“一把手工程”，強調統一部署、系統方法、機制建設、能力培養、成果固化，才能夠獲得更持續、更大範圍的改善。作為一把手工程由高層親自領導、直接參與，並進行統一協調部署，能夠跨部門、跨企業地推動全集團更大範圍的改革。同時，精益運營一般都進行全公司的宣貫和培訓，激發員工的參與熱情、提升員工的能力，推動全員參與。這樣三管齊下，能使改進範圍擴大到運營系統之外，通過對標，系統地發現問題，不易遺漏。精益運營針對問題的根源，設立明確的改進目標，從根本上改進，因此效果更持續。精益運營強調與一線人員共同設計方案，而非由上而下的下達命令，更容易被採納和實施。精益運營還通過建立運營改善項目領導小組和項目進展跟蹤反饋機制、獎懲機制，並與公司的業績管理、人力資源管理系統結合起來，使精益運營工作常態化。在精益運營過程中會培養一批精益運營領頭人和專家，使其成為持續改進的中堅力量。最後，精益運營會提煉形成標準化運營管理體系（包括最佳做法及工具），使精益成果更易複製、推廣和固化。

在多年的精益運營項目推行中，驗證了很多有效的工具和方法。比如特別有效的VSM價值流程圖、OEE設備綜合效能分析以及LAT損失分析工具。在推進組織方面，精益專家何守中主張強設置有力的推進小組，以及遍及基層的業績對話，輔之以員工職業通道完善，形成對精益運營的有力支撐。在理念共振方面，推崇通過完善的精益培訓體系，提升員工自主參加精益運營的意願。

需要特別注意的是，精益運營是一項艱鉅而複雜的系統工程，不少國企由於以下原因可能無法完全達到預期的精益效果：最常見的原因是組織的惰性使得精益項目虎頭蛇尾，無法堅持推行；第二個比較普遍的問題是項目管理不善，推進和落實職責不清；團隊忙於日常瑣事而不能看清全局；缺乏系統的分階段推進方法；第三個問題是在精益運營推行中，過分倚重技術解決方案和硬件投資解決問題，沒有足夠的激勵制度來調動一線員工的積極性；第四個影響效果的問題是項目目標設置不合理，目標設定過低或過高都會導致團隊在推進過程中後勁乏力，最終不了了之。還有一個經常在企業中出現的通病是未投入足夠的精益骨幹，導致推動力不足，這個問題追根溯源還是因為企業缺乏既懂精益又懂運營的複合型人才。

精益運營的效果大多數和人的因素有關。要確保精益運營“可持續、成規模、效益好”需要從以下五個方面下大功夫。首先在項目管理上應強調效益與系統並重，要設立健全的項目推進辦公室負責項目進度管理和追蹤；同樣需要強調的是企業領導的支持，這種支持要體現在思想和行動的統一上，企業領導要堅持定期參與推進委員會議，要在自己的日常工作中分配充分的時間投入。精益運營中尤為重要的是各層級能力培養，要完善精益骨幹的招聘和培養機制。精益運營的成功與否，很大程度上取決於一線員工的接受與執行，企業要注重對一線進行精益運營的宣貫和動員，在一線積極推動，比如落實一線員工堅持按標準化流程進行作業等等。作為精益運營落地保障的績效管理，通過KPI和目標的科學設置，能可靠地衡量精益運營的執行效果，企業要通過持續的績效對話，保障精益運營的推進。