管理整合

(1)存在性，即以已有的管理及其存在體系為基礎進行重構，而不是新建一個體系；

(2)聯繫性，管理整合要充分考慮管理與業務系統、管理系統內部各環節間的聯繫；

(3)創新性，管理整合是在原有體系基礎上實現結構和體系的創新；

(4)過程性，管理整合是一個不斷創新的過程，沒有終點。

對管理進行有效整合，首先要遵循如下五個基本原則：

管理整合的對象之間、每一個整合對象的內部各要素之間，儘管內容和性質各不相同，但整合要建立在一致性原則的基礎上。所謂一致性，是由管理的目的性決定的。管理的根本目的是，通過有效的管理實現創造盈餘的組織目標，這裏的盈餘不僅僅是經濟上的盈餘。各類管理整合必須建立在一致性的基礎上，根據各自的特點再實現整合。如果不一致，那麼很難實現成功的整合，管理的每一個方面仍會繼續固守自己的陣地，這樣管理結構的三個維度很難實現有效銜接，管理的各個部分仍會繼續被支離、組織內部管理離散的現象還會持續。

組織及管理是一個具有內在聯繫的有機系統，管理整合過程中應該做系統思考，不能只從局部考慮問題。比如，就管理結構而言，如果單獨從管理理論或管理技術或管理實踐的一個維度考慮問題，都會影響管理整合的品質與深度。美國等西方發達國家的管理之所以具有競爭優勢，正是系統地對管理三個維度進行了有效整合，表現在大學、諮詢公司和企業的結合上。再比如，企業對自身戰略重新調整後，需要對組織結構、業務機構、人力資源結構、績效管理體系，甚至銷售渠道管理體系等多方面進行調整，以使管理系統和業務系統適應新戰略。很多企業改革的失敗，就是違反了組織整合的系統思考邏輯。

依據性原則，是指管理整合要有依據。管理整合有兩個依據：理論依據和實際依據。理論依據是管理的三維結構理論和管理三個基本屬性，科學性、技術性和藝術性是各類管理整合的基本理論依據。所謂實際依據，是指管理整合要根據整合對象和內容的自身進行，忽視這一點會使管理整合失敗。比如以管理理論研究為主的商學院和以管理實踐為主的企業，在管理整合中其思維和方法就存在顯著的差別；很多企業在整合中由於忽略了這一點，最後蒙受很大損失。如實達電腦由於忽略了自身的管理基礎，全面引入麥肯錫公司所提供的管理整合方案後導致企業效率嚴重下滑。

管理整合，本質上是管理變革或管理創新的過程。因此，在整合過程中要始終堅持創新的原則。如果整合沒有帶來管理和業務及組織的創新和突破，那麼管理整合就不能算作成功，甚至是失敗。因為如果沒帶來創新，在整合過程中已投入了整合的資源和成本，這會減少組織的收益，許多引入諮詢不成功的企業就是這樣。概括地説，整合不能夠帶來管理機制和運行結構上的變化，就是不成功的整合。

管理整合是一系列動態的過程，只要組織存在它就沒有終點；企圖通過一次整合就能實現全部目標的想法是不現實的。此外，管理整合的過程性還表現在一系列計劃、組織、實施和反饋控制的過程。 ^[1]