福克納和鮑曼的顧客矩陣

顧客矩陣的構成如圖1所示: ^[1] 

圖1中縱軸PUV (Perceived Use Valve)表示可覺察的使用價值，這是對顧客在購買和使用產品或接受的服務中得到的滿意程度的描述，比如對產品的功能、性能、式樣的滿意程度，這些被稱作PUV組成的功能、性能等是顧客決定購買該產品或服務的重要因隸。PUV組成可以因具體商品而異，例如顧客在購買老山蜂王漿凍幹糟時，除了看重它的功能外．還關心它的純天然性、知名度等因素，那麼後者也就構成了凍乾粉產品的PUV組成內容之一。另外需要強調的是，這裏的PUV組成是顧客認可的並與購買直接有關的因素，而不是企業自認為本產品有特色的要素。比如，企業在產品的顏色上翻了不少花樣，可是顧客購買產品時卻並不看重顏色，這樣，顏色就不被包括在PUV組成中。

橫軸代表顧客所感受到的產品價格，這裏的低價位、高價位是顧客心目中的相對值，例如同類電視機，1—2千元是低價位，2～5千元是高價位；而一件衣服，1—2千元是高價位，而1～2百元則是低價位。

顧客矩陣圖可以用來反映本公司產品相對於競爭對手產品在顧客市場上所佔據地位。圖1表示的是本公司的產品A與競爭對手處於同樣的市場地位，即在顧客的心目中這些公司所提供的產品滿意程度都是相同的，價格也是相近的。

可以通過公司產品在顧客矩陣中的轉移，來進行直觀的競爭戰略制定，由此來改善本公司在市場競爭中的地位。 ^[1] 

公司產品在顧客矩陣中的轉移方式有多種多樣，如圖2。產品A可以沿着箭頭所指的各種方向移動。其中值得一提的有兩種典型的轉移戰略，即削減價格戰略和提高PUV戰略。

削減價格戰略，即公司以更低的價格向顧客提供與競爭者相同的PUV，在顧客矩陣中表現為向左方移動，這樣會使公司獲得更大的市場份額。但如果顧客將價格作為衡量產品使用價值的間接標準，那麼會使他們認為“便宜沒好貨”、從而導致公司地位向矩陣的左下方移動，所以使用本戰略要特別謹慎：此外，在實施本戰略時還要充分了解本公司的產品成本是否在本行業中是最低的，或者有無可能在一定時期內用公司其他收人或政府補貼去彌補因削價造成的損失，否則是無法與跟隨降價的競爭者抗衡到底的。

提高PUV戰略，即公司按與競爭者相同的價格向顧客提供更高的PUV。這個戰略實施須分3步走：

第一步是瞭解我們的目標顧客，然後瞭解他們的需求以及他們是怎樣評價不同的產品的。比如對摩托車產品，首先要了解購買摩托車的消費羣體分佈，其次要了解他們對摩托車有哪些要求，在他們心目中什麼樣的摩托車是屬於滿意產品(除價格外)，比如摩托車的排量(最重要)、質量(第二位重要)、式樣(第三位重要)、維修服務(第四位重要)。

第二步是通過作圖將本公司的產品與同行產品的顧客評價的PUV值進行比較，並做出分析(見圖3)。第三步是選擇顧客認為重要的因素且在同行中本公司產品的PUV值較低的PUV構成內容，作為本公司產品PUV改善的突破口，如圖3中的A公司首先應該考慮改善摩托車的排量品種，其次是服務。

一般我們可以採取綜合的轉移戰略：先實現向矩陣上方的轉移，以提高PUV；當競爭者跟隨仿效，提高PUV後，我們可以再沿矩陣左方轉移，即降價戰略；最後實現公司向矩陣的左下方的轉移，這是一個唯一能保證增加市場份額的行動戰略。

（1） 確定PUV組成並進行評價。 ^[1] 

（2）確定PUV組成的權重。

（3）根據顧客對本公司和競爭對手產品的PUV組成的評價，得出PUV分值。

（4）通過市場調查確定產品價格，這是一個相對指標，只要定性地瞭解各公司產品或服務的高低差別即可。

（5）最後利用以上數據做出顧客矩陣。

PUV可由影響顧客購買一種產品的主要因素構成(如質量、功能、外觀、服務等)。首先必須選定一定的顧客作為調查對象，然後設計調查表，通過各種詢同的方式來了解顧客購買公司同類產品主要依據的是哪些因素。

比如對一家廚具公司的組台家用廚具及其對手產品進行過訶查(以下的數據均源於此次調查)：首先選定數十名購買過該公司產品的顧客為調查對象，確定PUV的組成，設調查結果中PUV由a、b、c、d4部分組成。再讓他們對產品就這幾方面進行評價，設計的調查內容如表1所示，可通過電話方式進行詢問。

可將表1中的5個等級分別賦予分值(如10、8、6、4、2)進行量化處理，再將得到的數據算出平均值．如表2所示：

可以通過以下方法來確定：首先讓調查對象先對PUV組成的重要程度進行排序，認為最重要的排“l”，次重要排“2”，依次類推。若調查對象^數為n，則得到PUV 組成重要程度排序的n個評價值，具體如表3所示：

然後，對錶中調查數據進行處理(見表3)。計算每個組成排序號的平均值；再計算平均值的倒數；最後按權重計算公式100x(1／mi ~／Σ1／mi ．)算出每個PUV組成權值。

根據顧客對本公司和競爭對手產品的PUV組成的評價，得出PUV分值。可利用表4來確定PUV分值。

注：其中等級率表示本公司的產品或服務與其他公司的相比較的情況，例如根據表2．A公司產品的PUV組成之一a的等級率=9.83／6.6+6.2

利用以上數據再結合價格信息即可做出顧客矩陣(見圖6)

顧客矩陣説明的是產品被顧客接受的狀況，而生產者矩陣則説明的是導致產品市場地位的內在要素的水平狀況。從這個意義上來理解，公司產品今天在生產者矩陣中的狀況實質是對其在顧客矩陣狀況未來變化的預期。事實上，只有“生產者矩陣”中的有效能力得到改善，才有可能使“顧客矩陣”中的PUV獲得提高．只有當公司的效率改善，成本降低，才能實現產品價格的靈活控制。 ^[1] 

另一方面，我們要認識到公司要取得可持續的競爭優勢,最終是通過顧客矩陣實現的，只有將“生產者矩陣”的移動轉換為“顧客矩陣”相應的移動，即公司的任何努力只有被顧客認可、接受，產品的價值才能實現，否則,有可能出現“生產者矩陣” 的移動沒有引起“顧客矩陣”相應反應的情況。因此，競爭優勢最終是由顧客決定的，也正因為如此，應根據顧客需求設計公司有效能力的改善計劃，並讓顧客充分認識公司的每個努力是很重要的。

在顧客價值矩陣與生產者價值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實際上都存在一些可供選擇的戰略方案。

1．組合A

組合A表明公司在提供高於平均水平的PUV的基礎上按高於平均價格的溢價定價，與其競爭者相比，該公司的有效性和相對成本都處在較高的位置。組合 A的關鍵在於溢價的可持續性，也就是公司將承擔着高價厚利引入競爭的壓力。當公司發現自己正受到競爭者威脅時，應採取的有效戰略是：

（1）保護品牌形象或創新能力等差異性的基礎；

（2）對總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關注，在生產者價值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對位置；

（3）改變顧客對價格的看法，顧客價值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動，提高市場佔有率，用經營規模獲取更高的總量收益。

2．組合B

組合B表明，PUV相對較低，價格超過平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業壟斷或產品嚴重供不應求的情況，這種組合將導致市場份 額減少，隨時都有可能被提供高水平的PUV，或低價格的競爭者所擊敗。如果説公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰略方案是：

（1）通過各種方式（運行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。

（2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺價格）的位置向左移動。

（3）捨棄原有的產品和市場，獨立或與其他公司結盟開發新產品和新市場。

3．組合C

處於組合C位置的公司，顧客價值矩陣處於雙高位置，而能力的有效性和效率卻低於行業的平均水平，這就意味着公司在吃老本，存在嚴重的經營危機。高 價格的利潤誘惑將導致競爭者的侵入，而高成本和低效率並沒有使高價格轉化為高利潤，相反給競爭者提供攻擊的要害或缺陷。處於危險境地的管理層應該在短時間 內優先考慮以下選擇：

（1）改善有效性，在生產者價值矩陣中將縱軸的位置向上移動。

（2）降低成本，將橫軸的位置向左移動。

（3）將某些活動轉包給供應商，減少公司內部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．組合D

在組合D的圖形中，公司按低的價格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實際是在細分市場中的低檔市場經營，在行業中缺乏競爭能力，當公司面臨巨大競爭壓力時，只能以大幅度削減價格謀求生存。

公司身處低利潤甚至虧損運作的險境，其戰略選擇只有一個，改善有效性，提高公司的運行和制度能力，開發和生產高質量的產品，增強後續開發的能力。

5．組合E

組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競爭性的低價格，具有卓越的有效性和低價格競爭力，是非常有力的強勢定位以及保持可持續競爭優勢所追求的理想目標。

居於強勢定位的公司，發生問題的可能性主要來自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細分市場中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發展目前的競爭優勢，是公司管理者應考慮的首要問題。

6．組合F

組合F表明公司提供低PUV而按高價格出售，處於高成本和低競爭力的劣勢地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時都有被競爭者吞併或淘汰出局的危險，因此，選擇的餘地很小，要改變劣勢定位必須採取力度大的措施。

（1）在橫軸位置上向左面或左上方移動，但向左移動--降低成本、縮小與競爭者的差距相對更容易辦到。

（2）通過聯盟、兼併、收購等方式，擴大經營規模，降低成本，削減價格，提高市場份額，以規模經濟優勢滿足低檔位細分市場的需求。

（3）被競爭者兼併或收購。

（一）顧客矩陣是一種分析企業競爭優勢的工具。 ^[2] 

無論在何種市場條件下,企業都是為贏得顧客而參與競爭的。因此,企業競爭的主要目標就是為了能比其他競爭對手更加有效地滿足顧客的需要,從而贏得顧客,贏得市場。顧客矩陣就是用來分析企業競爭優勢的一種簡單工具。

圖7是一個簡單的顧客矩陣。其縱軸為可察覺使用價值(PUV),表示顧客在購買和使用某種商品或從某項服務中得到的滿意程度,即顧客在購買和使用某種商品或從某項服務中獲取的全部利益。其橫軸為可察覺價格,表示顧客所關心的要素價格。例如:在購買燃氣熱水器時,顧客不僅關心初裝費用(熱水器、水管、水閥、氣閥等材料的價格),還會關心以後熱水器的運行費用(燃氣費、維護費等)及其花費的時間和精力等。

假如,一個企業的產品位於圖7中的A點,而被顧客認為可替代該產品的其他企業的產品位於A點的周圍(圖7中的×),這表明在顧客看來所有企業提供的產品都是同質的,無差別的,而且價格也是相近的。

簡單的顧客矩陣

如果一個企業如圖7中的A面臨着以上的情況,那麼企業應該如何改善競爭地位爭取顧客呢?當所有企業都可能佔有相同的市場份額時,A企業要想提高自己的市場佔有率,可以選擇降低產品或服務價格,或者沿顧客矩陣的縱軸向上提高其產品或服務的可察覺使用價值(PUV)。

1.削減價格

如圖8,企業A向顧客矩陣的左方移動,即以更低的價格向顧客提供與競爭對手相同的可察覺使用價值PUV,於是企業A可望提高其市場份額。但是,要取得這個結果,還必須取決於企業所提供產品或服務的類型。人們通常有一種觀念,認為“便宜無好貨”,此時的顧客是以價格作為衡量使用價值的標準,比如人們在購買高級音響設備時通常就是以價格作為價值標準來減少其購買風險的。此時A企業削價,將使其向左下方移動到以低價格提供低的可察覺使用價值PUV的位置(圖8中的B點)。顯然,降價對企業極為不利。

顧客矩陣中競爭的基本運行情況

如果顧客不是以價格來衡量其所購買的商品或服務的可察覺使用價值PUV,那麼削價的結果可能增加A企業的銷售量。然而,在實際的市場競爭中,A企業的削價會使其他企業也跟着削價。價格競爭的最後結果是整個行業的市場價格和利潤水平下降。此時,A企業要想通過削價來實現可持續競爭優勢,就必須持續地降低價格,並且能在較長時期內保持比競爭對手更低的價格。顯然,A企業要達到這一目的,要麼在行業中擁有最低的成本,要麼在一定時期內利用企業其他收入或政府補貼去彌補因削價造成的損失。因此,當一個企業在決定進行價格競爭時,它必須具有比競爭對手更低的成本,這就要求企業努力地發現所有與降低成本有關的,但又不改變其產品或服務的可察覺使用價值PUV的因素。企業只有在完全掌握了自己的和競爭者的成本狀況,確信自己已達到了最低的成本水平時,才能通過維持低價格將競爭對手逐出市場,否則,企業將陷入削價的惡性循環之中。

可察覺使用價值的組成

2.增加可察覺使用價值PUV

除了通過削價爭取競爭優勢外,企業A還可以向上移動,即按與競爭對手相同的價格向顧客提供更高的可察覺使用價值PUV。實施這一策略,企業必須非常清楚自己的目標顧客羣體及其需要,必須通過詳細的市場調查與研究,不斷地聽取顧客的意見,系統瞭解他們的需要和建議,進而確認自己的產品或服務價值之所在,以及如何改善顧客所重視的可察覺使用價值PUV。如果把眾多顧客的共同需要作為細分市場的標準,就可以藉助圖來分析目標市場顧客所重視的可察覺使用價值PUV的組成。

圖9中橫軸的可察覺使用價值PUV的重要組成要素是某種產品的式樣、性能等,是根據顧客的評價,將A企業的產品與競爭對手B企業和C企業的產品按可察覺使用價值PUV對顧客的重要性排列的。很顯然,A企業的產品在PUV的重要組成要素上遠不及競爭對手的產品,而在顧客所忽視的PUV的其他方面卻表現甚佳。此時,如果A企業希望向顧客矩陣上方移動,必須通過有效的促銷手段改變顧客對其產品的看法,使其產品在PUV組成要素上比競爭對手有更大的改善。否則,它將落後於競爭對手,處於顧客矩陣中的平均水平之下。

企業增加PUV的關鍵是競爭對手增加PUV的難易程度。如果企業先於競爭對手增加其產品的PUV,自然會使其市場份額提高;如果增加了的PUV很容易被模仿,那麼行業競爭將更加激烈。因此,在市場競爭中,企業必須在PUV不斷提高的基礎上,維持競爭優勢的持久性,一方面,在保證較高PUV的基礎上繼續創新,改良產品,永遠領先於競爭對手一步;另一方面,降低價格,或者最終同時選擇兩種方案,實施超越戰略。

(二)中國企業迫切需要構造顧客矩陣

企業參與市場競爭的戰略選擇似乎很簡單,但要實現競爭優勢卻是非常困難的。對於中國企業來説,競爭戰略的選擇和競爭優勢的維持更加複雜。因此,選用一種結構化的方法來評價企業在競爭中的地位,並以此方法分析企業單一的需求細分,之後將其應用到其他的目標細分市場,構造自己的顧客矩陣,這對現實中的中國企業顯得尤為迫切。那麼如何構造自己的顧客矩陣呢?顧客矩陣的建立可以從如下幾個方面加以考慮:

1.根據顧客需要確定細分市場

首先需要確定一個有代表性的顧客,然後將與之具有相同需要的其他潛在顧客集中在一起,就可以劃分出一個具有相同需求的細分市場。重複這一過程,可以確定其他需求的細分市場。而對於不屬於任何細分市場的顧客來説,則需做大量的判斷,以確定其更接近哪個細分市場。

2.根據細分市場確定產品的PUV組成

確定產品PUV的組成,必須瞭解顧客對產品特性的看法。這隻有通過市場調查來完成。做這一工作時必須注意,一定不要向顧客提供有關產品特性的清單,讓顧客毫無顧忌地表示他們對產品的各種需要。這樣,企業才能確定顧客所重視的,滿足其需要的價值組成。如果沒有向顧客直接瞭解其需要,而用一貫的經驗或採用頭腦風暴法(Brains torming)去判斷顧客的需要和使用價值往往很難發現新的問題。

3.對產品的PUV組成進行排序

在第二步的基礎上,企業如果認為PUV由五個部分組成,則可以將100分分配於這五個最主要的組成,每個組成所得分數表示其重要程度這必須對顧客需要進行認真分析、歸納,方能作出判斷。

4.在顧客矩陣中定位

根據上述分析得到的PUV組成與相關的價格結合起來,企業可以在顧客矩陣上繪出主要競爭對手的位置,從而為本企業產品定位,如圖4所示。通常為了檢查產品PUV排序是否可靠,需要將排序結果與競爭者近期市場份額的相對變化情況進行比較。如果一個競爭者產品的PUV全部組成的排序都很高,而且相對於其他競爭者的產品價格,其產品價格又沒有提高,那麼這個競爭者的市場份額就可能增加;如果排序結果與實際調查得出的市場份額不一致,説明本企業在矩陣中的定位可能出現了錯誤,比如,在第二步中所選擇的產品PUV組成不符合實際,或者是第三步對產品PUV組成的權重及排序發生錯誤,也可能是第四步對競爭者績效判斷不準確,或者是市場份額指標存在滯後問題等。圖4中顯示的情況清楚地表明本企業的產品A在市場佔有率方面不如競爭對手,雖然在價格上具有一定的優勢,但要在競爭中取得優勢,還必須對產品的PUV組成加以改善,以適應顧客的需要。

在顧客矩陣中測定競爭對手的產品位置

一、產品競爭力的分析工具-顧客矩陣 ^[3] 

顧客矩陣作為一種分析工具，是以縱軸代表TCY(橫軸代表TCC通過對某類產品在特定細分市場上的市場調查獲得顧客所重視的產品TCY)與TCC的組合關鍵要素並依據顧客的重視程度對這些要素進行加權分析,進而確定企業產品市場競爭地位的一種結構化評價方法其操作步驟為:

選定企業產品的細分市場；

蒐集該細分市場上產品TCY與TCC的要素組成資料；

確定該細分市場上產品TCY與TCC的關鍵要素組合；

對企業與主要競爭對手的產品按關鍵要素組合進行分析、排序；

構造顧客矩陣；

確定跨細分市場共有的TCY與TCC的關鍵要素組合；

制訂企業適宜的產品市場戰略；

基於企業產品在顧客矩陣中的定位，有3種基本戰略可供選擇，見圖10：

圖10：顧客矩陣

基本戰略1：保持TCC不變，增加TCV，適用條件：企業非常瞭解誰是其目標顧客、顧客所關心的讓渡價值要素、顧客對相關產品的評價。

基本戰略1：增加TCV，提高TCC。適用前提：有一批顧客願為增加的TCV，支付更高的TCC。

基本戰略2：保持TCV不變，提高TCC。使用前提：市場需求特別旺盛且顧客以TCC作為衡量產品價值的標準。

基本戰略3：提高TCC，減少TCV，僅在供應受限制的賣方市場的特定時期可行。

基本戰略4：維持TCC不變，降低TCV，企業成本的降低或競爭對手TCV，的提高會導致該種狀況的產生，最終結果是顧客認定產品價值的下降而不再購買。

基本戰略5：減少TCV的同時降低TCC。只有當企業具備低成本競爭能力時才可能成功。

基本戰略6：保持TCV不變，降低TCC。在企業有能力保持行業的低成本地位且顧客並不以TCC作為衡量產品價值的標準的狀況下，該戰略非常有效。

基本戰略7：提高TCV，降低TCC。企業能及時採用新技術、新管理來維持行業的最低成本地位，且能傳達信息給顧客：企業產品的讓渡價值最高，在此條件下該戰略是一個長期有效的制勝戰略。

在現代市場條件下，上述戰略中惟有1、2、6、7、8在特定經營環境中可以採用。

三、基於顧客矩陣戰略選擇的實證分析

某電子產品的主要生產者有X、Y、Z三家企業其對應產品為A、B、C，根據市場調查，獲得該類產品的TCV(與TCC的要素構成及其權重資料如表根據市場調查資料，將A、B、C三產品的市場競爭力按TCV)和TCC得分繪入顧客矩陣，見圖11:

基於顧客矩陣定位的戰略選擇：對X企業的A產品而言，其TCV與TCC的要素構成均處於相對劣勢，故X企業可考慮採用如下戰略：

（1）退出市場戰略。當企業管理層確認該產品已進入衰退期，且企業經營管理能力較弱時，採用該戰略可使企業保存實力，進而更加有效地組合配置資源，並最終在提高企業經營素質的前提下去尋求適合企業的新產品、新市場。

（2）單方位目標市場戰略。當企業競爭實力較弱且該產品又處於成長、成熟期時，若企業經市場調查確定有相當部分顧客需求低檔的該類產品，則採用該戰略可使企業維持部分市場份額併為企業的未來發展積聚實力。

（3）產品改進戰略。當企業具備相當的成本管理與技術創新能力，且該產品又處於成長、成熟期時，則可通過完善產品的TCV，維持或微增TCC，鞏固、擴大目前的市場佔有率，為企業的全方位發展打好基礎。

A、B、C三類產品TCY與TCC的要素構成及權重

注:表中等級表示顧客認定的特定產品的TCV與TCC的構成要素的市場表現，最好為5級最差為1級

對Y企業的-產品而言，其競爭實力處於中游，可採取的戰略有:(1)維持戰略＜當企業的經營管理實力一般且產品已進入成熟期，市場需求接近飽和時，採用該戰略可維持現有的市場份額，鞏固市場佔有率，儘可能多的獲取利潤。

(4)改革產品戰略。當企業具備較強的技術創新和成本管理能力,且可通過縱向一體化保持成本優勢時，企業通過改善產品的TCV,降低或維持TCC,以優質低價來鞏固、擴大產品的市場份額，併為企業進入新的細分市場打下良好的基礎。

對Z企業的C產品而言,因其處於競爭的上游位置，故可採取如下戰略:

（1）市場成長戰略＜當企業具有較強的經營管理實力，且產品處於投入或成長期，產品市場需求旺盛，未來市場容量很大時，可採用市場成長型戰略＜依據實際狀況可有三種選擇:若市場引力大，企業實力強，則可採用保持首位的市場成長戰略A若市場引力中等，企業實力強，則可採用保持優勢的市場成長。

（2）市場滲透戰略Z企業可利用其管理實力和C產品的競爭優勢，在滿足老顧客的同時，通過細緻的市場分析發掘C產品的新用途，以達到爭取新用户、提高市場佔有率的目的。

（3）市場開發型戰略。企業可利用其技術創新和管理能力的優勢，保持或微降C產品的TCV,降低C產品的TCC，以優質中價、優質低價進入新的細分市場，並通過賦予C產品新的功能去滿足新老客户的不同需求。

在利用顧客矩陣進行分析時，標誌產品競爭力的產品顧客矩陣定位是否與實際相符，將直接影響由此制定的企業產品C市場戰略的可行性與執行效果。企業管理者可用如下方法進行檢測:將近期企業特定產品的市場份額與其顧客矩陣中的定位相對照，若不一致，則説明定位有誤，定位錯誤的原因可能出自:

顧客總價值的組合要素不合實際；

顧客總價值構成要素的權重分佈不合理；

對競爭者的TCY與TCC判斷不準確；

市場份額的警示作用存在滯後＜為保證產品市場競爭力的定位基本準確；企業管理者應注重分析所選擇市場細分與市場調查方法的科學性、可行性。