矩陣式管理

這個橫向系統與原來的垂直領導系統就組成了一個矩陣，因此稱矩陣管理。也就是説，矩陣管理中的員工是雙線彙報的模式。其上司有兩個，一個是流程上司，一個是專業上司。流程上司負責你的日常考核，專業上司負責你的晉升和任免。

關於矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經理時，着手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司拓展國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，這種組織結構方式，不僅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的創新與顧客迴應，而使其經營具有差異化特徵。這種組織結構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區的全球主管接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規範與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。矩陣式管理結構在全球普遍流行，如諾基亞對整個集團進行組織的拆分與重組，就是為了使其企業管理逐漸走向矩陣式管理，其目的正是為了更好地適應3G時代可能出現的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰略。

在國內，著名企業春蘭空調集團也成功地運用了該模式，它將產業集團及其下屬的工廠構成縱向部門，屬於運營體系。而法律部門、人力資源部門、信息資源部則劃入到職能單位中構成橫向部門。規定橫向部門制定規則，縱向部門在規則中運行。這樣就克服了矩陣式管理容易造成的權力交叉現象。班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產業公司經理負責，經理對集團總部負責。

從上例中，我們可以看出矩陣結構正在受到越來越多的企業青睞，這主要是因為其自身的很多優點所決定的。

在傳統管理學理論中企業的組織架構是基於“直線職能制” 的組織模式，“直線職能制”產生於工業化時代，強調專業化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執行任務。高層經過層層授權，形成金字塔形的管理體系。在這樣的組織架構中，執行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業也具有了穩定性、準確性、嚴格性和可靠性等諸多優點。

然而隨着現代技術型企業的崛起，企業內知識型員工不再滿足於重複性工作。在世界級的巨人企業中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協助和資源整合。不同核心業務板塊的分兵作戰又削弱了企業的反應速度。在這樣的情況下“矩陣管理”應運而生，因為它能夠有效提高企業的快速反應機制。但需要説明的是，它決不意味着企業可以完全無序地進行“越級管理”，它僅僅是對“直線職能制”做出的補充和更新。

矩陣式結構的優勢在於它能使人力設備等資源在不同的產品服務之間靈活分配，使得組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關鍵組織成員包括高層領導者、矩陣主管和員工。高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。這要求高層領導者必須願意進行決策委託、鼓勵職能經理，而且願意和產品經理直接接觸，共同解決問題，只有這樣，才有助於信息共享和協調。

雖然矩陣結構受到越來越多的企業青睞，但組織結構的轉變是一個痛苦而又危險的過程。俗話説：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種複雜的組織結構在管理方面也非常具有挑戰性。

其中結構本身的問題主要體現在：一方面，矩陣主管的問題在於如何控制他們的下屬。由於下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鑽空子，造成主管對他的管理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決問題。職能主管主要解決下屬的技術水平問題，而項目主管則具體管理下屬在這個項目上的行為工作結果和績效。但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一部分。另一方面，員工接受雙重領導，經常會體會到焦慮與壓力。由於員工的兩個直接經理的命令經常會發生衝突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關係，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。

矩陣組織管理模式在管理上的困難主要體現於，基於矩陣組織結構建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區域的服務性公司，成功的關鍵在於地區部門和生產、業務部門之間的良好溝通和協調。要求由這兩類部門人員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內部客户關係。對最終客户即外部客户的產品或服務質量的好壞，取決於在這種矩陣關係下形成的公司內部客户關係的質量高低。因此，矩陣組織結構的潛在問題是，一旦區域部門和產品或服務部門之間的溝通和協調出現問題或發生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現對外部客户承諾的產品和服務。IBM公司在過去的20年中也根據環境、市場經營戰略的變化對企業的組織結構進行了多次的調整，以適應變化了的經營環境和戰略。矩陣的結果是大家會因為某一件事展開團隊工作，一個團隊從組織結構上來説可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部門，一個員工也可能同時屬於幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。實際上，在多變的經濟社會環境下，企業處於各種複雜的內外部環境、不同行業、不同資源狀況和文化背景下，各類企業的組織結構會複雜得多。處在不同發展時期的企業、不同規模和類型的企業必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業實際盲目照搬的組織結構都會影響和制約企業健康發展。

相對於矩陣管理的矩陣式組織，適合於某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項目——針對企業用户的服務器業務，針對家庭用户的電腦產品、針對金融系統的軟件開發業務。如果按照傳統的組織架構，企業組織架構將會十分龐大。比如在三個業務板塊內都安排研發，生產、財務、銷售等部門，結果是部門間職能相互重疊，然而卻又相互隔離。長此以往必然會弱化員工間的協助，造成資源的極大浪費。因此，大企業如何最大限度地發揮人、財、物的效率，矩陣式組織是一種很好的方式。

那麼，什麼樣的企業應該實行矩陣式管理，主要是依據下面三個條件加以判斷：

條件一：產品線之間存在着共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實行矩陣式組織的企業一般是中等規模，擁有中等數量的產品線。而且在不同產品共同靈活地使用人員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產品線安排足夠的工程師，於是工程師只能以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。

條件二：環境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求，這種雙重壓力意味着在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。

條件三：組織所處的環境條件是複雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。