矩陣制組織結構

矩陣制結構的出現是企業管理水平的一次飛躍。當環境一方面要求專業技術知識，另一方面又要求每個產品線能獨立生產

建立： 職能部門與項目部的職責與權力劃分清晰，崗位的職責描述明確。在A企業，人員管理權力劃分十分清楚，項目經理對項目內的人員有完全的領導和指揮權，職能經理只對非項目人員行使管理權力，這樣就避免出現多頭領導的現象，員工也不會左右為難無所適從。

集分權設計合理，總部與項目部之間的職權分配適度。在A企業總部負責制定各項制度政策、市場開發和品牌建設等職能，而項目部對項目的人員、質量、進度和成本有完全的決策權。合理的權力分配，可以在總部控制與項目的效率之間達到有效的平衡；

公司運作規範化、流程化，通過制度規範各項工作流程並對流程實行動態管理與優化，在總部和項目部之間建立高效率的工作協調與溝通網絡；

具備良好的分配機制，薪酬與考核有機結合，通過考核體系促進內部責任制的完善，指標要相互關聯，各部門與各崗位以項目的目標任務為中心協作與配合；

矩陣制組織結構(1張)

制度完善，各級管理人員具備較高的管理素質和職業化素質，員工具有較強的規則意識和責任感。

首先對矩陣結構有正確的認識，對矩陣結構的特點、實施條件和實施風險有全面的瞭解；

對自身的管理現狀有客觀的認識，對企業在制度、流程和員工素質等各方面做全面審查；

根據現狀判斷是否具備實施矩陣的條件，如果不具備就不能盲目上馬，制定可行的分步實施計劃；

“磨刀不誤砍柴功”，沉下心來打基礎，逐步完善各項管理規範；

採取逐步推進的策略，首先在較小範圍內試行矩陣，增加先期的可控性，隨着矩陣管理模式的不斷成熟，逐漸增加矩陣範圍，加大項目授權力度，最終形成適合企業現狀、運行順暢的矩陣結構。

矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯繫差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人蔘加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。

這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。

矩陣結構優缺點

矩陣結構：是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣

矩陣結構的優點是： 加強了橫向聯繫，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。具體體現以下三點

（1）將企業的橫向與縱向關係相結合，有利於協作生產。

（2）針對特定的任務進行人員配置有利於發揮個體優勢，集眾家之長，提高項目完成的質量，提高勞動生產率。

（3）各部門人員的不定期的組合有利於信息交流，增加互相學習機會，提高專業管理水平。

矩陣結構的缺點是：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。

項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關係仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

三維組織結構，由專業職能部門、產品事業部及地區管理機構三方面結合，共同研究某種產品的開發、生產和銷售等重大問題，協調各方面產生的矛盾，加強信息溝通。這種組織結構適用於大規模生產和跨地區經營的大型工業企業。

矩陣制組織優缺點

矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。可稱之為“非長期固定性組織”。人員受雙重領導，有時不易分清責任。

優點：加強了橫向聯繫，專業設備和人員得到了充分利用。具有較大的機動性。促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。

矩陣制的缺點是：成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。人員受雙重領導，有時不易分清責任。

矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

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案例一：IBM矩陣式的組織結構

1987年，加州伯克利大學電子工程專業出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想着做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。隨後，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。由於個人"鬥志旺盛"，業績不錯，而且"官運亨通"，差不多每兩年他都能夠蹦一個台階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區服務器系統事業部AS/400產品的總經理。

從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注於服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的"巨型多維矩陣"中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環境，"在這個矩陣環境中，我學到了很多東西。"IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區域地域、業務職能、客户羣落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業裏是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。"近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。"這也就是説，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了"活着的"立體網絡--多維矩陣。IBM既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；又按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對於這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門裏。

IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什麼呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業進行單一劃分帶來的不足，把各種企業劃分的好處充分發揮出來。顯然，如果不對企業進行地域上的細分，比如説只有大中華而沒有華南、華東、香港、台灣，就無法針對各地區市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常瞭解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區都會只看重該地區整盤的生意。再比如按照行業劃分，就會專門有人來研究各個行業客户對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。

"如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。"葉成輝説。“比如説在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由於矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區的隊伍，有金融、電信、中小企業等行業隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協調、配合，就很容易打開局面。”

“首先，我作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當地的策略是什麼。在中國，AS/400的客户主要在銀行業、保險業，而不像美國主要是在零售業和流通業；在亞太區，AS/400的產品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。從產品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區的職能部門協助，做好促銷的活動；然後需要各大區、各行業銷售力量把產品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協助。再如，我認為'蓮花寶箱'(為中國市場量身定製的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業市場，那麼就需要跟中國區負責中小企業的行業總經理達成共識。當然，'蓮花寶箱'往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協調。從某種意義上講，我們之間也互為'客户'關係，我會創造更好的條件讓各區、各行業更努力推廣AS/400。”葉成輝説。

任何事情都有它的"兩面性"。矩陣組織在增強企業產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老闆，上上下下需要更多的溝通協調，所以，"IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業要長，也可能使得決策的過程放慢。"葉成輝進一步強調，"其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。"另外，每一位員工都由不同的老闆來評估他的業績，不再是哪一個人説了算，評估的結果也會更加全面，"每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老闆。"同時運用不同的標準劃分企業部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業績的辦法也無法簡單。在特定客户看來，IBM公司只有"唯一客户出口"，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業部門花大氣力進行產品、客户推廣，但是，對於每一筆交易而言，往往又是由其所在區域的IBM員工最後完成；等等。問題是，最後的業績怎麼計算？產品部門算多少貢獻，區域、行業部門又分別算多少呢？葉成輝説："其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個問題了。現在，我們有三層銷售--產品、行業和區域，同時，我們也採取三層評估，比如説經過各方共同努力，華南區賣給某銀行10套AS/400，那麼這個銷售額給華南區、AS/400產品部門以及金融行業部門都記上一筆。"當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區周偉錕的立場來看，下面各分區業績的總和，大中華區全部行業銷售總額，或者大中華區全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以説明他的業績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰車是穩步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對於基層的員工，對於比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩定。比如説一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然後，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這麼大區域的業務，建立起很好的客户關係，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。"但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老闆，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創新，不斷地向前發展。"葉成輝説，"我在IBM公司10多年，換了10多位老闆。每一位老闆都有不同的長處，從他們那裏我學到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。"矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩定地發展，又能保證組織內部的變化和創新。所以，IBM公司常常流傳着一句話：換了誰也無所謂。 ^[1]