知識管理團隊

由公司高層（具體職務/人）和各部門負責人共同組成。主要職責是制定和審核知識管理的整體發展規劃，把握知識管理戰略方向，協調知識管理過程中的相關問題。

（或由某部門兼管，一般可以考慮信息中心、人力資源、總裁辦等具備全盤統籌性的部門），負責知識管理工作的具體推動與落實，負責知識管理系統的運營和管理工作，統籌組織和協助各部門對自身的知識內容進行管理。其工作向知識管理委員會負責。

負責全公司的知識管理工作，對內對外獲取組織發展所需的知識資源；為各級管理者提供決策支持；培育知識積累和共享的組織文化；進行知識管理的相關考核。

知識管理崗，各部門設置知識管理崗1人（可由各部門負責人兼任），負責審核結合本部門的核心重點知識，並及時審視和評估本部門的知識資產，調動本部門的知識管理參與積極性。

各部門指定1名工作人員負責知識採集工作，接受知識管理培訓，推動知識管理在本部門的展開。負責本部門知識資產的積累與採集，建設部門知識庫。

每個員工都是知識管理系統的使用者、參與者和建設者，積極貢獻自己掌握的知識內容，充分利用知識管理平台提升工作效率，縮短作業時間，對知識管理工作提出合理化建議。

要創建知識管理團隊，需要集中精力做好幾項關鍵工作：

團隊文化是團隊核心競爭能力主要表徵。團隊文化和團隊知識創新息息相關。GE的宣傳口號是“讓我們為生活帶來美好的東西”，在這個樸實無華的口號背後是GE人對團隊的自豪和對技術創新的熱愛。這種觀念的具體化，就是內部激勵機制創造的GE人的高效率、團隊結構的無邊界化、低成本和全球化的協作。要加快團隊的知識創新進程，不斷提高自身的競爭力，一定要進行文化創新。中國組織在進行文化創新時，應體現三個方向：以人為本、以德為先和人為為人。

知識管理團隊根據所知道的和所做的來確定團隊戰略。在某個領域比競爭者知道得更多，在戰略上就可以形成競爭優勢。同時也意識到知識對企業成功的影響力(制定戰略的過程也是知識創新的過程)。舉例來説，美國第一金融的核心專業知識是微觀市場營銷和目標風險分析，而不是銷售信用卡。團隊憑藉其在統計建模和實驗設計上超人一等的能力，將團隊戰略定位於個人財務風險管理。該團隊認為，如果不是敏鋭地注意到私人財產數據庫的發展，團隊在市場中的競爭優勢不會這麼明顯。

知識戰略規劃規定了團隊應該在什麼領域創造何種知識，他為知識創新過程以及創新的知識指明瞭方向。簡言之，正是這種戰略規劃決定了團隊及其知識基礎如何長期發展。知識是沒有疆域的，不管團隊的業務結構如何，任何形式的新知識都能被創造出來。所以擬定的知識戰略規劃超越現存產品、分工、團隊和市場的限制，就顯得尤為重要。據伯特諮詢2001年開展的一些調查顯示，一個優秀的清晰的知識戰略規劃會使團隊具有可靠的競爭優勢。許多有知識戰略規劃的團隊擁有與思想和行動原則緊密相關的價值，而思想與行動原則又與知識創新緊密相關。例如：摩托羅拉一直強調“激發員工潛在的創造力”；本田的管理基礎是“尊重理論”，並堅定地認為：沒有“正確理論”為基礎，任何努力都毫無價值；夏普的價值觀是“決不模仿”，要創造讓人模仿的產品。

一個團隊的知識創新能力取決於學習的能力。成功的團隊尋找機會時會在具有戰略意義的知識領域開展學習和試驗。林肯再保險搜尋有關再保險的各種疑難案例進行研究，創造學習機會；霍爾森也做同樣的事，尋找機會參與不同尋常的建築工程。將客户、貿易伙伴、供應商和利益團體納入學習的範圍也很重要，簡而言之，要向一切能帶來企業所需知識的人學習。

最終，要把團隊戰略作為一個假設，然後在驗證的過程中鼓勵團隊進行學習。比如第一金融把每一個市場、每一個產品和每一項工作都作為一個實驗，進行測評、驗證和改善。不僅按產品和服務來給客户分類，而且根據團隊從客户身上學到知識的多少來分類。雖然第一金融和林肯再保險等團隊向熟悉的客户學習，客户也提供了越來越多的學習機會，但是團隊還積極尋找機會，向其他的細分市場學習。新客户是最重要的學習來源，也是未來重要的戰略機遇。

將學習的成本作為投資，而不是開支。管理者應將學習投資視作一種期權，而不是按照傳統的投資回報分析理論將其作為沉沒成本。哪怕團隊以虧本的方式去獲得一個客户，如果這樣做團隊可以瞭解未來的市場機會，或者使團隊有足夠長的時間去研究市場機遇，那麼這種做法反而是一項有利的投資。比如林肯再保險通常採用期權定價模型來評價在知識和學習上的投資。知識管理團隊既重視學習的經濟價值，也瞭解學習的戰略價值。

知識管理團隊一般按照競爭的需要和戰略的需要，來招募員工和制定員工的職業發展規劃，並將社會資本作為知識創造、交流和運用的關鍵促進因素，獎勵創新、冒險、大膽實驗和大膽想像的行為，甚至也獎勵失敗，如果能夠從中得到重大啓發的話。 ^[1]