目標管理理論

目標管理把人視為“社會人”，認為人不只是為麪包而生存，影響人的生產積極性的因素，除物質條件外，還有社會、心理因素，工作效率主要取決於員工的士氣，而士氣又取決於家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關係。

從“社會人”的假設出發，目標管理要求管理人員對下級採取信任型的管理措施：

1、管理人員不應只注意完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人，瞭解人的需要上。

2、管理人員不能只注意計劃、組織、指揮和控制等工作，而更應重視員工之間的關係，培養和形成員工的歸屬感和整體感。

3、實行獎勵時，提倡集體的獎勵制度重於個人獎勵制度，並正面引導員工，通過競賽去達到目標，爭取集體榮譽。

4、管理人員應充分信任下屬員工，經常傾聽他們的意見，實行“參與管理”，在不同程度上讓員工參加工作目標和實現方法的研究和講座以提高他們對總目標的知情度，加強責任感，以便實行“自我控制”和“自主管理”。管理人員的任務在於發揮他們的工作潛力，並把存在於他們中的智慧和創造力發掘出來。

1、目標管理是參與管理的一種形式。《管理學》指出管理是一門科學，也是一門藝術，它包括五大功能，而目標管理包含於控制功能。

2、強調“自我控制”。任何員工都喜歡被看重被“領導”而不是一台永不停止的機器，目標管理的主旨在於“用自我控制”的管理代替“壓制性的管理”。

3、經理權力下放。經理不是一位體育教練，而是一位實幹家。經理權力下放，有利於為職工創造一個舒適的工作舞台，而不是家長式的管理的氛圍。現代文明時代任何人都主張推崇民主而拒絕獨裁。

4、效益優先。目標管理的目的就是體現效益。傳統的管理方式，往往容易犯主觀主義錯誤。

動機激發理論認為：人的積極性是與需要相聯繫，是由人的動機推進的。也就是説，動機產生於人的需要又支配着人的行動。只有瞭解人的需要和動機的規律性，才能預測人的行為，進而引導人的行為，調動人們的積極性。一般説來，當人產生某種需要而未得到滿足時，會產生某種不安和緊張的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張的心理狀態轉化為動機，推動人們去從事某種活動，向目標前進。當達到目標時，需要得到滿足，這時又會產生新的需要，使人不斷的向新的目標前進。目標管理就是遵循這一原理，根據人們的需要設置目標，使組織目標和個人需要儘可能結合，以激發動機，引導人們的行為，去完成整體的組織目標。

公司在制定組織的戰略，要分為長期發展目標和短期發展計劃。這將有利於公司的發展，戰略過於遠大，可能會使員工失去信心，要根據環境，競爭對手的情況，量力而行。一個好的目標會給公司帶來競爭力。公司在制定組織整體目標時，要有創意，有活動的餘地，因為環境是一個不可控制的因素，特別國家政策的變化，科學技術的日新月異。因此整體目標的確定要有前瞻性。

責任清楚、分工合理，是制定企業各部門、員工目標的前提，在制定目標時，一線員工和領導要暢所欲言，各抒己見，充分體現民主，這樣才能使下面的目標與公司總體目標相協調，促進總體目標的實現。為此領導在確定目標時，必須遵循下列原則：

1、目標與組織的整體目標相配合，此目標的實現能促進組織整體目標的實現。

2、目標與組織內其他部門的目標相互協調。

3、目標的實現有利於組織長遠利益的實現。

4、目標切實可行，而又體現了努力工作的願望。

通過將組織的整體目標層層展開和具體落實以及正確確定下屬人員的工作目標，就形成了組織目標體系。

較高層次的管理者通過與其下屬共同確定目標，對下屬完成目標所需的資源情況，組織內部確定並協調對各種資源的需要量，將組織可支配的各種資源與組織目標聯繫起來。在企業組織中，為實現目標所需做的準備工作包括：對經費的分配、人員的配備、技術資料、工藝裝備、原材料、燃料、動力、勞動定額、設備檢修以及技術組織措施和生產調度工作等。

在目標管理的具體實施過程中，起決定性的工作是確定合適的組織整體目標以及正確確定下屬人員的工作目標。

1、目標概括了職務的主要特點。

2、把有些目標合併起來。

3、目標能考核，即人們能在計劃期末知道他們是否實現了目標。

4、目標明確，包括數量、質量、時間、費用、如果是屬於定性目標，它們可以考核。

5、目標能激勵人們去爭取完成，切實可行。

6、規定了各個目標的主次輕重。

7、目標還包括：改進工作的目標，個人發展的目標。

8、目標與別的經理和組織所訂的目標相協調，與上級主管人員的、部門的、公司的目標相吻合。

9、目標已向需要知道的所有的人傳達了。

10、短期目標與長期目標相吻合。

11、據以擬訂目標的一些設想都已清楚指明瞭。

12、目標清楚地或以文字表明瞭。

13、目標適時地提供反饋信息，從而能夠採取一切必要的糾正措施。

14、現有的資源和職權足以去實現這些目標。

15、提供了機會，期望人們去實現這些目標，讓他們提出自己的目標來。

16、人們掌握了委派給他們負責的那些方面的工作

德魯克認為管理人員必須明白自己的職責，雖然有些事情對公司來説是必要的，但必須要界定自己職務範圍，把主要時間放在管理工作上，提高工作效率。

他負責決策目標是什麼、他決定目標的標準以及達到目標的方法和應向執行者傳達他的意思使目標能實現。

管理者應分析業務活動、決策及必需的關係，對工作進行分類。管理者應對管理活動進行分類，再進一步細分具體的工作。同時，管理者也要把組織劃分成不同的部門，選拔合適的人選負責各個部門，處理其應做的工作，也就是讓合適的人去做必要的工作。

管理者將負責各種工作的人組織起來，激勵他們為達成組織的目標而努力，同時處理好人員配置、待遇、晉升等工作，與上級，下屬及同事經常聯繫溝通。

管理者應建立考核的標準，這些標準對於考核工作人員的業績是很重要的。每一個人員都有業績考核的標準，利用這些標準考核每一個員工的工作業績，並使上級、下屬及同事瞭解考核的結果。

訓練和發展下屬以及管理者自身。

德魯克認為上述制定目標、組織、激勵與信息溝通、業績考核、管理發展是一種形式上的分類，只有通過管理者的經驗和才能才可能產生其應有的功能。後來，他將管理人員的任務作了總結。管理人員有兩項特殊的任務：第一項任務是創造出一個大於其投入組成部分的總和的真正的整體，一個富有活力的整體，它把投入於其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西。可以把它比擬為一個樂隊的指揮。通過樂隊指揮的努力、理解和指揮，各種個別的樂器演奏形成了有生命力的音樂演出的整體。但樂隊指揮有作曲家的樂譜為藍本，他只是一個解釋者，而管理人員則既是作曲家，又是樂隊指揮。管理人員的第二項特殊任務是，在其每一項決定和行動中協調當前和長期要求。他如果犧牲了當前要求和長期要求中的任何一項，就會使企業受到危害。