發現商業模式

不同的商業模式，決定了不同的企業結局。

仔細觀察，你會發現各個行業中有一些企業與眾不同，這些企業往往能獲得大大超過行業平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業也是如此！

儘管計算機行業一直面臨着競爭激烈的環境，但戴爾公司總是能夠賺取其他同行企業未能達到過的利潤。

折扣零售行業一直經歷着激烈的價格競爭，並且毛利率越來越低，但沃爾瑪公司自從1960年建立以來，獲得的銷售回報率一直是行業平均水平的兩倍以上。

航空業長期遭受利潤破壞性競爭的折磨，但西南航空公司自成立以來已經連續20多年保持持續盈利和增長。

汽車行業也是如此，雖然全世界排名前幾位的公司如通用、福特等都正在鉅額虧損中苦苦掙扎，但豐田公司卻在該行業賺取了天文數字的利潤。

類似的例子比比皆是，到底是什麼使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企業都夢寐以求的鉅額利潤？我們的研究表明：能夠讓這些企業持久地與眾不同的就是這些企業與眾不同的商業模式！ ^[1] 

創新已經成為當今企業發展的主題，但並不是只要有技術創新就可以高枕無憂、傲視羣雄、獨步全球。創新可以分為兩類，一類是技術創新，一類是商業模式創新。針對商業模式創新的日益重要性，作者基於兩年多的研究，結合現實商業環境中的大量企業案例，提出商業模式的一整套概念體系，以便讀者全面深入地理解、辨識和解構商業模式。

魏煒，男，1965年12月出生，湖南寧鄉人。199眸在清華大學獲工學碩士學位；2004年在華中科技大學獲管理學博士學位。主要從事企業戰略管理、商業模式、組織經濟學等方面的研究。現為北京大學匯豐商學院管理學副教授、北京大學匯豐商學院實踐家商業模式研究中心主任。兼任深圳長圓新材料股份公司、深圳易方數碼科技股份公司、新疆金風科技股份公司、北京居泰隆科貿公司、新疆新能源股份公司等多家上市/非上市公司的獨立董事或管理顧問。主持參與過40餘個企業管理諮詢項目。在《管理世界》《經濟與管理》《統計與決策》《創富志》等國內學術和財經刊物上發表論文40餘篇，已經出版論著：《管理制度的經濟分析與設計》《現代企業管理》等。

內容簡介

推薦序

上篇 透視商業模式

第1章 透視商業模式

1.1 再看施樂與佳能

1.2 雀巢的蒸餾咖啡

1.3 什麼是商業模式

1.4 商業模式與管理模式有什麼不同

1.5 本書採用的圖例説明

第2章 定位

2.1 企業可以怎樣定位

2.2 有什麼樣的資源能力：從飛馬旅行社説起

2.3 客户的真正需求是什麼：如家

2.4 製造大國的軟件需求是什麼：東軟

2.5 改變你的位置：卡地納健康醫院

2.6 重新定位你的客户：挪寶中央空調

2.7 定位的角色

第3章 業務系統

3.1 什麼是業務系統

3.2 飛格達：合作還是競爭

3.3 源美租賃：投資少、風險低、收益高的業務系統

3.4 深發展：農村包圍城市

3.5 高通：從技術到標準的業務系統演化

3.6 利豐貿易：內外兼修

3.7 我們應該建立什麼樣的業務系統

第4章 關鍵資源能力

4.1 什麼是關鍵資源能力

4.2 福記：集中的能力

4.3 Under Armour：設計和營銷成就品牌

4.4 如家：連鎖的標準化和統一化

4.5 遊戲機：任天堂、索尼和微軟的三國演義

4.6 天朗：借船出海

4.7 我們應該擁有什麼樣的資源能力

第5章 盈利模式

5.1 什麼是盈利模式

5.2 構建好的盈利模式

5.3 利樂：享受競爭背後的整個市場

5.4 花樣年物業管理公司：專業化經營，多樣化盈利

5.5 怡亞通：明修棧道，暗度陳倉

5.6 1984年洛杉磯奧運會：創建奧運盈利模式

第6章 自由現金流結構與企業價值

6.1 投資價值與自由現金流

6.2 商業模式、自由現金流與企業價值

6.3 北汽福田：有效利用資產槓桿，整合存量有效資產

6.4 Borders與Amazon自由現金流結構比較

6.5 萬豪酒店：輕重資產及其現金流分拆

附錄6A 全部資本自由現金流和股權資本自由現金流計算實例

下篇 發現商業模式

第7章 家居整體服務提供商：居泰隆

第8章 風電產業價值鏈組織者：金風科技

第9章 動漫產業鏈的打造者：宏夢

第10章 透視中國線纜業的商業模式

第11章 舉重若輕：普洛斯和AMB

第12章 做一個輕服裝企業：美特斯·邦威

後記

作者簡介

參考文獻