產品及週期優化法

（1）產品開發是由決策流程來推動的，是一個可以管理、可以改善的流程，並非只有靠天才和運氣。

（2）產品開發過程需加以定義和實施，以保證企業相關人員都能有共同的認識，知道如何協調和配合。

（3）產品開發是一個分四個層次和三級進度表的結構化流程，需納入一個邏輯流程框架中，認為問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改進方式是不可取的。

（4）在4個流程演進的每個階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助於速度的提高，反而增加了重量。

（5）產品開發需在一個公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發進程的關鍵點。

（6）產品開發項目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法），產品開發團隊應有一位經授權的產品經理和若干跨職能的成員，管理高層轉為產品審批/管理委員會。

（7）強調設計手段及自動化開發工具必須有起支持作用的基礎設施才能發揮效力，產品開發流程的改進，不能依賴被譽為“銀彈”的設計手段和自動化開發工具。

PACE是一個用於產品開發流程的目標，也是一幅藍圖，或是一個參考模式。它為產品開發所上的定義是：PACE是一個綜合流程，在這個流程中，子流程，組織結構，開發活動，技術以及工具共同運作在一個單一的總體框架中。PACE的系統結構可以看作是七個互相關聯的因素，它們組合在一起，即用於項目管理，也用於跨項目管理。四個項目管理要素（階段評審流程，核心小組，結構化開發流程，開發工具和技術）形成了PACE的基礎，這些要素對於每一個產品開發項目都是必要的，掌握這些要素可以使一個公司縮短產品投放市場的時間，準確安排項目完成的時間進度，提高R&D工作效率，減少對不進入市場的產品的投資。我們將這些要素的實施等同於第十章所述的產品開發流程演變中的第二階段。 雖然這些要素可以分別進行描述，但只有在整個流程的框架內才會有效。任何一個要素的成功都依賴於整個產品開發流程中的其它要素。例如，核心小組便不能得到真正的授權，他們的責任與權利級別就會含混不清。

同樣，如果高級管理層作出儘可能最佳的決策而公司又不能有效地實施，那麼新產品的開發也將失敗。對於執行跨職能要洋來説，核心小組或相應的高效小組起關鍵作用。

如果核心小組要為每一個新產品重複制定開發步驟，那麼，無論它多麼能幹，都需要相當長的時間才能開發出產品。一個通用的結構化開發流程使核心小組能夠吸取以前項目的教訓，以免再犯同樣的錯誤。

像QFD和DFM這些技術，如果沒有應用環境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個小組將它付諸實施，同時也需要一個流程來確定應該什麼時候運用它。DFM則要求早期在產品設計時製造部門就要參與進來。而它的參與又要求有一個小組能使它產生作用。當流程本身不清楚時，那些使開發流程自動化的工具經證明是非常低效的。這與製造是相似的，在製造業中，許多公司在自動化設備方面投入鉅額資本，比如，投資於物料處理和高速製造系統，結果卻發現即時生產以及製造系統建立時間的減少根本就不需要這些鉅額投資。它傳達的訊息是一樣的：要想自動化真正奏效，首先需要將流程結構化、簡單化。

在掌握了項目管理要素後，一個公司通常要提出新的問題：即我們如何才能發現最好的產品機遇？我們如何能更好地將技術開發綜合起來？我們如何從戰略和策略的角度為各個項目中配置資源？下面三個要素，產品策略，技術管理，管道管理，提供了必要的基本管理框架來綜合管理所有的產品開發項目；通過掌握這些要素，可以使企業發現更好的產品機遇，更好地將技術開發綜合起來，並從戰略和策略的角度為各個項目配置資源。

PACE認為產品開發要關注七個核心要素，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、採用結構化的開發流程、運用各種開發工具和技術，此外還要建立產品戰略、進行技術管理、對多個產品及資源的投入進行管道管理。

所有的公司都有一個新產品決策流程，儘管他們可能並沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計概念的優劣，那麼，起動延誤就會發生。我們看到，許多良機的錯失，只是因為產品先驅們不知道如何運作這種不正規的決策流程。

產品開發是由決策流程來推動的，這一流程決定要開發什麼產品及如何分配產品開發資源。通過這一流程，高層領導可以引導產品開發，實施產品戰略，並授權項目小組開發新產品。

在PACE流程中，新產品決策是通過階段評審過程實施的，這種階段評審需要在開發過程中一些具體定義點上作出決策。一個產品開發項目必須在預定時間內達到明確定義的目標，才能獲准進入下一階段。

產品審批委員會（PAC）是指在一個部門或一個公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。PAC有權在開發週期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批准或拒絕新產品。PAC負責通過產品開發活動實施公司的戰略，所以，具有資源分配權，以推進新產品的開發。

PACE通過階段評審過程來作出決策分配資源。沒有這樣一個過程，高層領導就幾乎不可能有效地引導新產品的開發。然而，只有一個評審過程（或有類似的一個過程，如把關過程或階段開發過程）是不夠的。定義不清、實施不當，或與開發過程中的其它必要要素不協調，都可能使評審過程效率低下。

階段評審流程在產品開發中還扮演另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明瞭地授權項

目小組分階段地開發產品。項目小組為產品制定詳細的建議，提交產品開發計劃，並申請下一開發階段所需的資源。如果PAC批准工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權力、責任、以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。

階段評審流程就像一個漏斗，在最初的概念階段會有很多產品創意湧入，在開發過程中，經過每個階段的決策篩選，最後只剩下很小一部分最可能取得市場成功的產品，它們會得到正確的投資。

在評審中，大多數公司有正規的項目小組，但多數並不成功。總的來説，這些項目小組的結構、角色和責任並沒有明確的定義。結果，溝通、協調和決策便顯得效率低下、紛繁混亂。 有這麼一家很典型的公司，不計其數的經理們只在他們有空的時候或是有什麼特別原因使會議變得最優先的時候，他們才參加產品開發小組的會議。由於這種方法產生的效果差，所以公司嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了項目管理部門，負責監督進度和參與問題，以明確由誰去做什麼以及事情做了沒有。後來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經理。但這些方法效果並不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經是太多了。許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數效果不佳。對不成功的案例，典型原因有：

如果項目小組和職能部門的責權不明確，將造成困惑。

項目小組沒有實權去實現目標，所以效率低；有時候，他們只被賦予責任，卻沒有相應的權力和資源。

缺乏並行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組的工作中去。

項目領導工作效率低，這源於幾個因素：項目領導人沒有經驗；對項目領導人角色不明確；培訓不足；項目領導人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。

項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現目標；各種資源在項目小組間調來換去，對於資源該調撥給哪個項目小組沒有明確的決斷。

由於沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協作方法，兩者之間便有衝突和困擾。

小組成員任務分配造成的困擾使整個小組效率低下；比如説，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。

項目小組的構成是產品開發流程的一個關鍵要素。一個高效的項目小組能極大地增進溝通、協調和決策。在評審初期，我們就發現許多廣為接受的項目小組模式效率低下，而低下的原因與上文所述頗為相似。我們開發了一個新的模式，這個模式既能發揮項目小組這種組織形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我們把它稱之為項目小組構成中的核心小組模式（CoreTeamapproach）。

核心小組是有權開發特定產品的一個小型跨部門項目小組。一個典型的核心小組有五到八個成員，有權利也有責任管理所有與開發該特定產品相關的任務。這些特定任務分配到核心小組的每個成員身上，每個成員都利用為該項目服務的人員完成這些任務。小組成員們對指定給他們的工作進行引導，與職能部門打交道，並作為核心小組的一員集體作出決策。PAC則在開發工作的每一階段通過階段評審過程賦予核心小組人員責任和權力。每個核心小組都有一個指導和引導小組工作的領導人。小組在執行每一開發階段時遵守與PAC簽訂的“合同”，該合同規定出重大項目目標以及可變動的範圍。

開發活動是開發新產品的實質性工作。在PACE中，結構化的開發流程明確了應做什麼開發工作，相應的先後次序，其間的關聯性，以及開發項目的標準術語。在評審流程中，我們發現，開發活動的結構中有三種一般性的缺陷：

（1）沒有任何明確的產品開發結構的公司，

（2）有具體流程手冊但並沒得到遵守的公司，

（3）有結構化的流程但並不能改進或加快開發進度的公司。

對第一種情況來説，公司必須在產品開發流程中不斷地“重新發明車輪”，即重新定義產品開發流程。每一個項目小組都定義它要遵循的流程，結果，不同的項目小組即使在執行相同的或相似任務時，開發方式也迥然不同。這種模式延長了開發週期，整個公司的項目小組都易犯同樣的錯誤。

對第二種情況來説，流程被文檔化了，但是並沒有得到執行。典型的情況是，某個職員在程序手冊裏定義開發流程，然後把手冊散發出去，天真地期待着每個人都會遵守它。結果當然是他們並不遵守，多數情況下，他們不遵守反而好上點。項目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來。

對於第三種情況來説，開發流程已得到明確和遵守，可惜這個流程天生就效率低下。令人吃驚的是，許多公司在規範流程時，只是簡單地將他們的現有做法寫成文件，哪怕這個流程效果差。結果是把問題制度化了。

在評審開發流程時，普遍存在着下列缺陷：

無章可循的開發活動導致產品不斷更改。

由於對必須完成什麼樣的開發活動及何時完成有誤解，因而造成項目計劃不周、及準備不足。

缺乏通用術語以及由此引起的理解問題，導致開發工作不理想。

產品開發定義過於詳細，尤其是缺乏結構的定義，使得開發效率不高。

每一步都有多個簽字蓋章的官僚流程延緩了開發工作。

缺乏並行工程，因為它沒有被設計到結構化開發流程裏。

缺乏開發活動的週期時間指導，導致項目進度不準確。

由於沒有將責任落實下來，導致未能不斷地改進產品開發流程。

在PACE範圍內，核心小組用結構化開發流程開發產品，這將確保一致性並避免各小組創立各自的流程。一個通用的結構化流程也可以使用通用的週期時間指南併為持續改進打下基礎。

按照PACE的方法，一個結構化開發流程包括幾個等級。在階段評審流程所提供的框架中，一般有15到20個主要步驟來定義一個公司的產品開發流程，每一步又分成10到30項任務，規定每一步如何在公司裏得以實施。這些任務又為每一步驟定義出標準週期時間，因此可以根據這些基本步驟制進度表、預估資源需求、制定計劃及進行管理。

每一項任務還可進一步細分成各種各樣的開發活動。根據任務的性質，每一步驟的開發活動數量從幾個到三十或四十個不等。總的來説，各步驟與任務永遠適用於各種項目，但開發活動則因項目不同而不同。

各種設計技術，例如質量功能佈置（QFD）、裝配設計（DFA）和可製造性設計（DFM），能促進產品成功並達到相應的運作效率。然而，這些技術中沒有哪一個能單獨地解決產品開發的所有問題。

舉例來説，一個規模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的解決方案。公司投入巨資來培訓全公司人員的設計技術。內部QFD專家和顧問也培養出來傳播其好處。九個月後，產品開發仍不見起色，項目小組也就解散了。QFD技術受到不公正的指責，因為人們期望有一項技術能彌補所缺乏的整體綜合方法。

在過去的五年至十年中，許多新型自動設計工具已被開發出來，可以極大地輔助產品開發過程。這些工具包括計算機輔助工程（CAE）、面向對象的軟件開發工具、產品數據管理系統、模擬工具、以及用於項目計劃、進度和決策的工具。同樣，也沒有單獨一種工具能提供一個完整解決辦法。每種工具可以更大地提高工作流程生產率，但全部都需一個結構化的流程，這是一個先決條件。

至於這些技術和工具的使用，我們發現，許多公司犯有這樣或那樣的錯誤：要麼是沒有使用正確的方法或工具，要麼是使用效率不高，因為它們沒有整體產品開發流程。特別是下列問題比較普遍：

設計技術效率低下，因為不能與清晰的產品開發流程配合；

人們期望某一種設計技術，如QFD，能解決所有產品開發問題；

因為沒有使用恰當的設計技術，造成新型產品不可製造或不耐用；

因為沒有使用自動公工具，導致產品開發時間較之應花的時間要長；

因為產品定義不斷變更，導致自動開發工具沒有產生預期效果。

PACE流程沒有給新技術或新工具下定義。PACE關注的焦點是在整體產品開發流程這個環境中，適時地運用合適的技術或工具。PACE概述了一系列技術設計和自動開發工具，以及它們是怎樣適用於該流程的。

PACE階段評審流程提供了各種具體的工具和方法，讓使用者能夠乾脆、及時和經過充分溝通後作出決策和授權。 PACE核心小組在項目組織方面的奧妙之處是它讓項目小組在運作上象是一個剛起步的公司，而同時利用的是一個大公司的各種技能和基礎設施。

結構化的開發流程為每個目標聽眾將流程文檔的範圍和內容予以優化，同時使得項目進度表能夠反映開發流程。

PACE保證在整個開發流程中，能夠在合適的時候運用合適的開發工具和技術。

在PACE中，產品戰略是一個管理流程。

PACE技術管理流程保證核心技術能夠得以發現，能夠得到積極的管理，並能夠與產品開發活動結合在一起。

管道管理為管理活動提供了框架與工具，而這些管理活動必須與所有開發項目相結合；同時，該管理模式還把產品開發週期與年度計劃週期聯繫起來。

總之，實施PACE七個相互關聯要素的方法的微妙之處，是拉開了一流產品開發流程與官僚、不得要領和效率低下的產品開發流程在把具有競爭力的產品推向市場方面的差距。

據統計，美國各公司1995年投資的研發費用約1000億美元，利用PACE的部分佔了150億美元，是總投資的15%，包括IBM、Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施，在研究開發、管理等方面推行PACE的管理方法。 PACE之所以能訊速得到接受和承認，應歸功於它給公司帶來的巨大效益。下面幾點最為典型：

產品投入市場時間縮短了40%-60%

產品開發浪費減少了50%-80%

產品開發生產力提高了25%-30%

新產品收益（佔全部收益的百分比）增加了100%

以上這些收益一般在實施PACE項目管理要素之後可獲得，如：階段性審核、核心小組、結構化開發以及開發工具和技巧等。這些要素對快速、高質、可預見項目的執行均起到重要作用。同時也是第一重要改進階段的組成部分。

一旦某公司成功地運用了PACE項目管理成分而且獲得了上面提到的好處，該公司便需要進一步集中運用跨項目管理方面的要素，如：產品戰略、管道管理、技術管理等。跨項目管理要素所帶來的收益與其説是數量上的不如説是戰略上的。把產品戰略作為一個流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項戰略。技術管理使技術開發既能執行產品戰略，也能在預期時間內迅速地把產品推向市場。 ^[1]