現代管理方法

管理方法，同人類的一切知識一樣，來源於人類的實踐活動，是隨着人類社會實踐的發展和科學技術的進步而不斷髮展起來的。人們在協調羣體的活動以實現一定目的的過程中，根據管理任務和管理對象的情況，制定出達到既定目標的活動方式。如果按照這種方式，如果達到了既定的目標，就説明它是有效的，這種行動方式在人們的活動中經過不斷地重複，就逐漸在頭腦中固定下來，變成了正確的管理方法。

人們一直在管理活動和社會實踐中摸索、尋找着正確的、合乎需要的管理方式。隨着資本主義大工業生產的發展，越來越細的專業化分工，越來越複雜的生產協作關係以及科學技術在生產過程中的日益廣泛的應用，使得管理方法在實踐中的作用，變得越來越突出和重要了。人們開始把管理方法作為管理科學的一個重要組成部分而進行系統研究。在管理的方法中，通用管理方法比專門管理方法更為重要。在現代管理中，管理學家總結的通用管理方法主要包括：任務管理法、人本管理方法、目標管理方法以及系統管理方法等。

本世紀初，人們開始對管理方法作專門研究，最早提出科學的管理方法的是美國管理學家泰羅。泰羅的科學管理理論中所倡導的科學管理方法其實質就是任務管理法，任務管理法是人們最早研究的一種科學管理方法。

泰羅所説的任務管理，也可以稱為任務作業。任務管理法的基本內容，可以概括為通過時間動作研究確定標準作業任務，並將任務落實到工人。就是説，工人的作業在於完成管理人員規定的任務，而這種任務又是管理人員經過仔細推敲後設計出來的。這樣，組織中的工人都有明確的責任，按職責要求完成了任務則付給一定的報酬。

任務管理法規定組織中的每個人在一定時限內完成任務的數額，但任務管理法並不是只規定每個 人的工作量，那就是把任務管理法簡單化了。規定工作量本身並不能説就是科學管理，這裏的關鍵在於所規定的工作量的定額是怎樣確定的。如果定額仍是依靠經驗或習慣來確定，那就只是具有任務管理的形式，實質則仍然是經驗管理。科學管理和經驗管理的區別，不在於是否給組織的成員分配任務，而在於所分配的任務的質和量是否經過科學方法計算來的。任務管理法的最明顯的作用在於提高工人的工作效率，而提高效率的關鍵又在於科學地進行時間動作的研究。泰羅提出的任務管理法的科學成分，也就在於他所倡導的時間動作研究方法。

泰羅所説的時間動作研究，大體包括以下步驟：

1．物色比如説l0到15個不同的人員，他們應特別善於做需要分析工作。

2．仔細研究工人在完成被調查的工作中所進行的基本操作或動作，包括每個人員所使用的工具。

3．用秒錶研究做每一個基本動作所需要的時間，然後選擇每一部份動作的最快工作方法。

4．淘汰所有不正確、緩慢和無效的動作。

5．淘汰所有不必要的動作以後，把最快最好的動作以及最好的工具分別在一個序列中集中歸類。

經過以上步驟，於是便可得出完成標準作業所需的標準時間。按照這種方法來規定一個崗位上一個人在一定時間內的工作量，就有科學根據了。同樣地，對每一個行業中使用的每一種工具也進行了研究。科學管理要求對在經驗法則指導下產生的同一種工具進行仔細研究，再對這些改革了的工具中的每一種工具所可能達到的速度進行時間研究，並把幾種工具各自具有的優點融合在單獨一種標準工具中，藉以獲得方便和提高速度使工人工作更容易些和更快些。

這種時間動作研究，本身並不複雜，但其對提高工人的工作效率來説作用卻是很大的。時間動作研究專家們發現，許多人們憑經驗和習慣天天重複操作的動作，普通存在低效率的現象，比如，通過對砌磚工在標準情況下砌磚所有動作的細緻研究，動作研究專家吉爾佈雷思先生將砌每塊磚的動作從十八個減少至五個，有一個場合甚至減少到二個。只要對動作稍加改變，完成一項操作即可節省時間，不少工作由於要反反覆覆地操作，如果一次操作節省一點時間，長期積累起來，在一個單位時間內完成的工作量就可以大大增加，從而使效率比以前大為提高。

任務管理法其實質就是通過專門的人員對時間和動作進行研究，從而科學地設計工作任務，使工人滿負荷工作，以達到提高企業生產效率目的。但任務管理法只是從生產技術過程的角度研究作業管理的具體方法，涉及的範圍基本上沒有超出車間管理，而很少從企業經理人員的角度，研究企業經營的全局問題。如果孤立地使用任務管理法，企業規模越大，其不適應性越突出。

另外，實行任務管理，工人的一舉一動都要合乎標準，一切工作安排都要聽命於管理人員的指示和下達的計劃。它否定了工人在工作中的自主性、獨立性，取消了工人對其工作任務的計劃、組織與控制的自主權。忽略了人除了經濟需求外，還有更復雜的社會和心理方面的需要，忽視了人際關係對於人的行為的影響。而人並不是只有經濟需求的孤立的“經濟人”，在強調人性和個性的現代社會，任務管理法的不適應性也就越發地突出。

從管理學的發展來看，對組織採取以人為中心的管理方法是在任務管理後提出來的。本世紀30年代以後，管理學家們發現，提高人的積極性，發揮人的主動性和創造性對提高組織的效率更為重要。組織活動成果的大小是由領導方式與工作人員的情緒決定的，由此管理學將研究的重點轉向了管理中的人本身，這就是以行為科學為主要內容的人際關係理論。人際關係學家主張採取行為管理的方法，即通過分析影響人的行為的各種心理因素，採用一定的措施改善人際關係，以此提高工作人員的情緒和士氣，從而能產出最大的成果，達到提高組織效率的目的。

在人際關係理論的推動下，對於組織的管理和研究便從原來以“事”為中心發展到以“人”為中心，由原來對“紀律”的研究發展到對行為的分析，由原來的“監督”管理發展到“自主”管理，由原來的“獨裁式”管理發展到“民主參與式”的管理。管理者在管理中採取以工作人員為中心的領導方式，即實行民主領導，讓職工參加決策會議，領導者經常考慮下屬的處境、想法、要求和希望，與下屬採取合作態度，管理中的問題通過集體討論，由集體來做出決定，監督也採取職工互相監督的方式等等。這樣，職工在情感上容易和組織融為一體，對上司不是恐懼疏遠而是親切信任，他們的工作情緒也就可以保持較高的狀態，從而使組織活動取得更大的成果。這種以人為中心的管理理論和方法也包含着一系列更為具體的管理方法，常用的主要有參與管理、民主管理、工作擴大化、提案制度和走動管理等。

科學管理以金錢為誘餌，人際關係理論則主張管理必須重視人的心理上的滿足。古典組織理論強調合理的勞動分工和對組織的有效控制，人際關係理論則強調對人際行為的激勵。因此，人際關係理論的出現，給組織管理帶來巨大的變化。從40年代開始，人際關係理論漸漸滲入組織管理實踐中去，管理學家在這種管理思想中找到緩和勞資關係，提高工人的士氣，藉以提高生產效率的方法。

人本管理法是作為對任務管理法的革新而提出的一種新的管理方法。這種管理法和任務管理法的重大區別在於：任務管理法要求工作人員的活動標準化，工作人員在工作中的自由度是很小的，但對完成組織規定的任務較有保證。而行為管理法則有較大的靈活性，工作人員在組織中有相當的自由度，較能發揮其自主性和創造性，但這樣一來，組織內的變動也較大，組織規定的任務有時卻無法完成。為了吸取兩種方法的長處和克服短處，一種新的管理方法提出來了，這就是目標管理法。

目標管理是美國著名管理學家德魯克的首創，1954年，他在《管理實踐》一書中，首先提出“目標管理與自我控制”的主張，隨後在《管理——任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。德魯克認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業的規模越大，人員越多，專業分工越細，發生衝突和浪費的可能性就越大。企業每個管理人員和工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是員工對企業總目標的貢獻。只有完成每一個目標，企業總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據。德魯克還認為，目標管理的最大優點在於它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發人們發揮最大的能力把事情做好。

目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去幹，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺採取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啓發職工自覺地去幹，其最大特徵是通過激發員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。

它與傳統管理方法相比有許多優點，概括起來主要有幾個方面：

1．權力責任明確。目標管理通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業內部建立起縱橫聯結的完整的目標體系，把企業中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關係，使每個員工的工作直接或間接地同企業總目標聯繫起來，從而使員工看清個人工作目標和企業目標的關係，瞭解自己的工作價值，激發大家關心企業目標的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業工作成果。

2．強調職工參與。目標管理非常重視上下級之間的協商、共同討論和意見交流。通過協商，加深對目標的瞭解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標的統一。由於目標管理吸收了企業全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和願望，充分發揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務的傳統做法，調動了職工的主動性、積極性和創造性。

3．注重結果。目標管理所追求的目標，就是企業和每個職工在一定時期應該達到的工作成果。目標管理不以行動表現為滿足，而以實際成果為目的。工作成果對目標管理來説，既是評定目標完成程度的根據，又是獎評和人事考核的主要依據。因此，目標管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標管理。

由於任務管理法既規定了工作任務，又規定了完成任務的方法，而且任務和方法都有標準化，職工按標準化的要求進行培訓，並按標準化的要求進行操作，他們的工作積極性和創造性受到嚴重的限制；而人本管理法又過於強調領導對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難於保證任務的完成。目標管理法將兩者綜合起來，即組織規定總目標，各部門依據總目標規定部門目標，把部門目標分解落實到人，至於如何達到目標則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務，又能充分發揮職工的主動性、積極性，因而目標管理法與任務管理法和行為管理法相比，是更為優越的管理方法。

目標管理提出以後，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰後各國經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需採用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，於是被廣泛應用，並很快為日本、西歐和其他國家的企業所仿效，在世界範圍內大行其道。

目標管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領會和理解。首先，管理者必須知道什麼是目標管理，為什麼要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理，那麼，由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。其次，管理者必須知道公司的目標是什麼，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果公司的一些目標含糊不清、不現實或不協調一致，那麼主管人員想同這些目標協調一致，實際上是不可能的。第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合企業的長遠利益，和企業的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設置目標的數量和標準應當是科學的，因為過於強調工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行為產生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。第四，所設目標無論在數量或質量方面都具備可考核性，也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數量上或質量上具有可考核性。有些目標，如“時刻注意顧客的需求並很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益於對管理工作或工作效果的評價。

正因為目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流於形式，在實踐過程中有很大的侷限性。

第二次世界大戰之後，企業組織規模日益擴大，企業內部的組織結構也更加複雜，從而提出了一個重要的管理課題，如何解決複雜大企業的管理問題。為了解決複雜大企業的效率問題，系統方法產生了。

系統方法屬於一般科學方法論，它以認識、研究和探討結構複雜的客體確立必要的方法論原則。所謂系統方法，就是按照事物本身的系統性把研究對象放在系統的形式中認識和考察的一種方法。具體地説，從系統的觀點出發，始終着重從整體與部分(要素)之間、整體與外部環境之間、部分(要素)與部分(要素)之間的相互作用和相互制約的關係中考察對象，從而達到最佳地處理問題的一種方法。

系統方法是一種滿足整體、統籌全局、把整體與部分辨證地統一起來的科學方法，它將分析和綜合有機地結合並運用數學語言定量地、精確地描述研究對象的運動狀態和規律。它為運用數理邏輯和電子計算機來解決複雜系統的問題開闢了道路，為認識、研究和探討結構複雜的整體確立了必要的方法論原則。

在用系統方法考查研究對象時，一般應該遵循整體性、最優化的原則。整體性是系統方法的基本出發點。所謂整體性原則，就是把研究對象看作由各個構成要素形成的有機整體，從整體與部分相互依賴、相互制約的關係中揭示對象的特徵和運動規律，研究對象整體性質。整體性質不等於形成它的各要素性質的機械之和，對象的整體性由形成它的各要素(或子系統)的相互作用決定的。因此它不要求人們事先把對象分成許多簡單部分，分別地進行考察，然後再把它們機械地迭加起來，而要求把對象作為整體對待，從整體與要素的相互依賴、相互聯繫、相互制約的關係中指示系統的整體性質。如一個由人羣、動植物、山川河流、樹木花草、大氣環境等組成的系統的性能和活動規律，只存在於組成系統的各要素之間相互作用、相互依存的關係中，單獨研究其中任一部分都不能揭示出系統的規律性。最優化原則是指，從許多可供選擇的方案中選擇出一種最優的方案，以便使系統運行於最優狀態，達到最優的效果。它可以根據需要和可能為系統確定最優目標，並運用最新技術手段和處理方法把整個系統分成不同的層次結構，在運動中協調整體與部分的關係，使部分的功能和目標服從系統總體的最優功效，從而達到整體最優的目的。

系統方法的一般步驟是:

1．確定問題，收集資料。在進行系統分析之初，必須首先明確地確定所要解決的問題的性質和範圍，研究問題包含着哪些主要因素，分析系統的要素之間的相互關係，以及與外界環境之間的相互關係。只有這樣劃定問題的界限，確定的問題才會明白、切合實際。確定問題後就應該開始收集資料，調查、實驗、觀察、記錄、各要素（子系統）的情況、環境情況等。這對於建立模型，對各種模型方案進行可行性研究、比較，將是必不可少的。

2．系統分析。對於同一特定的目標，實施的途徑是很多的，每種方法的投資和效益也會有差別。系統分析在於擬定出儘可能多的行動方案，並進行試驗比較，以尋求費用最低而效果最好的方案。分析分析時，總是將複雜系統分解成若干較簡單的子系統，再將分解的結果進行綜合，進行整體分析。這樣反覆多次，才可能接近客觀。

各種方案，經過系統分析後，哪個好？哪個差？可行性如何？都有了可靠的依據。但這些方法是否可靠？引用的情報是否準確？還需要決策者再作判斷，這是決策者運用智慧及經驗的過程。各種數學和計量方法也無法取代決策者的智慧和經驗。

3．方案決策。在一種或幾種值得采用或進一步考慮的方案中選擇方案，儘可能在待選方案選擇出滿足系統要求的最佳方案。

4．實施計劃。根據最後選定的方案，將按計劃進行具體實施。如果實施中比較順利，或遇到困難不大，略加修改即可順利進行，那麼整個步驟即告—段落。如果問題較多，這就需要回到前面幾個步驟中的一個，重新做起。

在管理實踐中，系統方法存在的最大問題就是最優方案難以確定，因為任何方案都不可能是從任何角度考慮都是最優的，對同一個方案，如果選定的影響因素不同，最優的結論往往也是不同的。方案的取捨缺乏一個明確的指標，這使得系統方法在實際操作過程中顯得繁瑣，組織最後實施的往往一定不是最優的方案。

在推行管理業務標準化的同時，選擇一些在管理領域中經常使用、功效顯著而且有普遍推廣價值的管理方法，把它們制定為標準，在企業中全面推行。

是以管理方法為對象所制定的標準。可供選擇的管理方法標準很多，如PDCA戴明循環、5W2H分析法、ABC管理法、海爾OEC管理法、SWOT分析法、5S管理法等等。

企業管理方法標準的設立應遵循由簡至繁，由難至易的原則。下面是一些在專業管理中常用的管理方法標準。

PDCA工作方法是計劃(Plan)，實施(Doing)，檢查(Checking)，處理(Acting)的英文字頭。PDCA循環是改進和提高各項管理業務都應遵循的步驟和計劃。

TQC的七種工具是指排列圖、因果圖、分層法、檢查表、直方圖、散佈圖和控制圖。這些圖形形象直觀，儘管它們是在全面質量管理之中發展起來的，但企業的管理實踐證明，它們廣泛地適用於各項專業管理業務。它們是在管理工作中發現問題、尋找原因和改進措施的輔助性統計工具。

5W2H分析法又叫七何分析法，即何物、何時、何地、何人、何原因、如何幹、投入多少。5W2H法是一種調查研究和思考問題的辦法。

它是根據事物在技術或經濟方面的主要特徵分別A、B、C三類，分清重點和一般，從而有區別確定趕裏方式的一種分析方法。

ABC管理法又稱重點管理法。其實質是要在管理工作中區分輕重緩急，突出重點，用主要精力抓好重點管理事項，從而取得事半功倍、提高效率的效果。它也普遍實適用於各項專業管理業務。

它是在管理工作中，把一份很長內容的管理文件濃縮到一張紙上，突出要點和數據。一張紙管理法是文件的起草人和閲讀人都可以節省許多時間和精力，從而提高管理效率。