獎勵系統

獎勵系統的實施和績效評估的有效性之間的關係對於所有績效管理環節來説是很重要的。很明顯，將績效評估的結果和金錢獎勵結合在一起能使績效評估系統變得更有效，有研究發現，當獎勵與評估結果結合時有效性變得很高的，這與過去經常提到的當評估不與金錢獎勵結合時評估十分有效的觀點是矛盾的。 ^[1] 

公司所提供或獲得的獎勵可能有許多不同類型，這些獎勵基本可歸納為兩大類：內在獎勵與外在獎勵。

內在獎勵與個人感受到的工作樂趣有關。例子包括能參與決策（decision making）、獲得更多有趣的工作指派、個人有成長的機會，以及獲得更多的責任。外部獎勵則牽涉到圍繞在工作本身的四周環境。最明顯可見的外部獎勵是酬勞或薪水。外部獎勵可再進一步分為直接酬勞和間接酬勞。直接酬勞的例子包括紅利、獲利分配以及加班費。非直接酬勞的例子包括帶薪假期、學費補助，以及健康保險。

獎勵的發放可以從個人、團體，以及整體組織三方面來看。在這三個層次間存在着相當大的差異，不過一般人的認知是，如果要使獎勵直接與表現相關連，則應該要在個人的層次上發放。

通用汽車公司和聯合汽車工人公會，同意提供通用汽車位在田納西州的釷星汽車工廠的汽車工人獨特的獎勵制度。這項制度的根據主要是可接受的風險層級，以及給予員工低基本底薪。當這家工廠於1992年開張時，具有同樣技能和工作性質的釷星汽車工廠工人所接受的基本薪資，只有其他通用汽車廠工人基本薪資的95%。剩餘的5%則要由銷售量和獲利來決定。在1992年每一位工人獲得大約美元1800元，這也是依該年度的工廠獲利決定出來的。到了1997年，這項獎勵制度變得更為具有風險性：釷星汽車工廠工人所接受的基本薪資只有其他通用汽車廠工人基本薪資的88%，剩餘的12%則要視情況而定。當年度工人們的薪資大約為美元2100元。1995和1996兩年間，田納西釷星汽車廠的工人對他們每年薪資增加約1萬美元感到相當高興，這全是這種具風險性的獎勵制度帶來的結果。