物流項目

隨着物流產業的高速發展，項目管理這種當今世界上較為先進的管理模式逐漸在物流行業中得到廣泛的應用。項目管理制引入物流行業是在近五年左右的時間，被物流界所認可卻是在近兩年時間。物流的項目管理要求項目經理具備多方面的知識和能力，熟悉項目管理理念和流程，理解項目管理的精髓，能夠發揚項目管理的優勢。

誤區1：物流項目管理制，別的企業能做我也能做。

這是相當錯誤的一種思想。能否實施項目管理制完全取決於企業的性質和企業的組織管理架構，甚至是企業文化和管理理念，就國內民營物流企業而言時機還不成熟，如果民營物流企業不上一定的規模、不走出家族式模式或者不能對物流市場有充分的認識都是很難做到物流項目管理制。

誤區2：營銷人員就是項目經理，就可以做項目經理。

營銷人員是不是項目經理，能不能完全勝任項目經理這個角色的，可以對照下面所述—“物流項目經理所具備的能力”就明白了。但實際上大部分物流企業的做法是，某個營銷人員在找到某個物流項目的同時就成了該項目的項目經理。其實項目經理是由公司高層領導集體研究決定而定的，是有一定授權的，其權力僅次於總經理或者直屬董事會領導，對人才、資金等資源有調配的權力。

注：物流項目經理所具備的能力

誤區3：物流項目就是項目經理的事情，或者是市場營銷部經理的事情，與大家無關，與其它部門無關。

這樣做本身就在企業內部“人為”地製造了不和諧的因素，更不利於溝通交流，項目管理一個跨部門、跨職能的團隊，其項目成員是分佈在各部門各崗位的精英所組成。物流項目管理是大家的事情，是整個公司的事情，不是哪個人的事情。

誤區4：物流項目需求分析、項目立項報告、項目調研階段的簡化或者直接省去。

項目需求分析、項目立項報告、項目調研是項目流程的重要環節，是不能簡化和省去的。項目立項不是花架子和“做秀”，而是讓公司上下都重視起來，使公司有種榮譽感和鬥志，並理解公司發展的願景。前期準備得越充分，後期運作就更有得。有些物流公司在獲取一個物流項目的同時就匆忙地報價，而不去做科學詳盡的全面分析和調研，最終造成對物流項目判斷失誤。物流項目報價越早，死亡的就越早，招標性的物流項目也不能太急於報價，也要充分的時間去做報價體系的整合。

誤區5：寫好物流解決方案是可以做好物流項目了。

解決方案是很重要，但前期的物流項目需求分析，物流項目立項報告，物流項目實地調研和數據收集這三個環節同樣重要，只有上述三個環節做好了物流解決方案才能貼近客户，才能適合客户，以後的物流項目實施方案和報價才能進行的很順利!

誤區6：認為物流解決方案和實施方案是物流專家的事情。

這種思想的結果就是方案出台後不適用客户，方案做的是漂亮，客户不接受，有得認為是物流項目經理的，最終項目經理大量的時間花在寫方案上，把項目整體的管理和策劃耽誤了。這就把物流項目管理的精髓給忘記了，項目管理之所以先進就是它能充分體現團隊協作精神，能夠發揮每一個人的能力，能夠調動每一個人積極性，沒有哪一種管理模式能夠像項目管理這樣先進了。

誤區7：項目後期跟蹤服務運營部門的事情。

項目合同簽下來就沒有事了，就交給運營部門了，這也是沒有采取項目管理制的結果。運營部門的經理或者主管是不能代替項目經理的，項目經理必須做全過程的跟蹤服務。物流項目合同簽署只是物流項目成功的第一步，物流是服務行業，物流項目的合同簽署少則一年，多則幾年，這是一個連續的服務過程。

誤區8：項目經理可以經常輪換和流失。

把項目經理當作普通的營銷業務員看待，認為項目簽下來就成功了，就可以不在乎項目經理了，認為物流項目不像其它行業，銷售人員的離開是帶不走客户的，這種説法不無道理，項目經理是不能帶走客户，但客户全部是因項目經理的流失而流失!項目經理的流失最終會影響整個市場營銷體系的，看似不影響公司的發展，不影響公司的運作，天天照樣發貨不影響，但有一天沒有貨發了，再讓營銷人員去到處找生意就難了。這種現象一旦在物流界形成影響後，就會好的項目經理有經驗的項目經理招不進來，招進來的也不是合格項目，或者是沒有經驗的學生，經過企業辛辛苦苦的培養後又沒有留住，最終又紛紛跳槽。

當然，做好一個物流項目只做好以上所介紹的方法是遠遠不夠的，各個物流公司的情況也不盡相同，只有做到與時俱進，順應物流市場的發展才行。