極限項目管理

極限項目管理不同於傳統項目管理主要在於它是開放的，具有彈性的，不確定性的方法。極限項目管理主要關注於項目管理的人的方面（例如：管理項目利益所有者），而不是繁複的計劃方法和沉重的形式主義。

極限項目管理的其他名字有：

激進項目管理 敏捷項目管理

《極限項目管理》34條極限項目管理規則如下：

極限項目管理規則1

影響項目的是為項目工作的人，而不是資源或用户。 　極限項目管理規則2

絕不要把地圖和旅程混為一談。 　極限項目管理規則3

極限項目管理不僅僅是一系列新的工具，它也是一種新的項目文化。 　極限項目管理規則4

項目管理就是對創造性的管理。 　極限項目管理規則5

項目管理對技術細節瞭解得越少越好。 　極限項目管理規則6

項目結束後所發生的事情與項目進行中所發生的事情一樣重要。 　極限項目管理規則7

如果沒有發起人，項目就不能啓動。 　極限項目管理規則8

某人制定的計劃，對另外一個人來説，可能是一場噩夢。 　極限項目管理規則9

世界上不存在小項目。 　極限項目管理規則10

計劃編制是一種工作，但工作並非就是計劃編制。 　極限項目管理規則11

大多數項目之所以失敗了，是因為起動前就已經失敗了。 　極限項目管理規則12

定義項目成功的標準的最差時機，是在項目完成之後。 　極限項目管理規則13

簡單就會吸引人，複雜只會令人極其不愉快。 　極限項目管理規則14

協商衡量項目成功標準的最佳時機是在啓動項目之前。 　極限項目管理規則15

你必須與別人進行溝通。 　極限項目管理規則16

模糊的效益導致模糊的項目。 　極限項目管理規則17

項目本身並不能實現效益，效益是由人來實現的。 　極限項目管理規則18

如果不對質量進行定義，那麼就無法衡量質量。 　極限項目管理規則19

計劃一個項目時，要為之付出代價。 　極限項目管理規則20

和項目團隊成員一起制定任務列表。 　極限項目管理規則21

如果不信任現在的團隊，那麼換一個能信任的團隊。 　極限項目管理規則22

在進行評估之前，評估誤差就已經存在了。 　極限項目管理規則23

快速的“大致評估”很快會變成一場漫長的噩夢。 　極限項目管理規則24

永遠不要把跟蹤項目與跟蹤人員混淆起來。 　極限項目管理規則25

一項任務得以完成，並不意味着這項工作做對了。 　極限項目管理規則26

如果項目沒有發生任何變化，你就會擔心，而且十分擔心。 　極限項目管理規則27

從項目之外學到的東西，比從項目中學到的更多。 　極限項目管理規則28

管理產品支持與管理項目同樣重要。 　極限項目管理規則29

簡言之，你是發起人夢想流過的“被動”通道。成就項目管理的秘訣在於絕不要佔有項目。你是項目干係人和發起人實現夢想的原動力。 　極限項目管理規則30

記住，明智的項目經理必須去尋求幫助，並且必須儘快去尋求幫助。 　極限項目管理規則31

你的發起人是最重要的項目干係人。 　極限項目管理規則32

你的項目干係人要麼是你最好的朋友，要麼就是敵人……這一切由你來決定。 　極限項目管理規則33

極限項目管理就是倫理道德的管理。 　極限項目管理規則34

瞭解了客户，才能夠了解客户的期望。

極限/敏捷項目管理的三個重點是客户，產品和人。為客户創造價值，生產適應力強的產品和讓富有才能的人相互協作。

極限/敏捷項目管理的核心價值觀類似於敏捷軟件開發的核心價值觀，具體如下：

人和相互交流勝過於流程和工具． 致力於產品勝過編制綜合性的文檔． 與客户協作勝過於合同談判. 適應變化勝過於按部就班． 　軟件創造客户價值是我們創造軟件產品最核心的目標，而現在的情況確是我們的產品開發原理更多的是按部就班的基於行政管理而不是卓越的技術。項目管理應該是激發靈感，集中目標為客户提供最大價值的領導，而不應該是簡單的日常管理活動。極限/敏捷項目管理是價值－＞原則－＞實踐的結合，這也應該是任何一個方法論應該遵循的步驟。

極限/敏捷向管理指導原則：

極限/敏捷項目管理的指導原則圍繞其核心價值觀來展開。其中針對團隊和人的佔了三個指導原則；針對產品和客户的佔了三個原則，這也充分説明了人和團隊在極限/敏捷項目管理中的重要性。極限/敏捷項目管理中採用的原則和模式都是切實的為了解決我們軟件開發過程中的實際問題，具體的對應關係如下：

客户需求不穩定，需求挖掘不全－迭代，原型，溝通反饋，架構擴展性 進度要求緊－迭代，輕量化文檔，溝通效率，可複用技術 產品適應性差－團隊，人自適應，卓越技術，鼓勵探索 　一些實踐者假設項目管理過程是相通的，可以適用於任何項目。他們認為，具有良好項目管理的技巧的人不需要很深入的專業技術知識。雖然在某些領域，這個觀點可能是正確的，但一般而言，它並不適應於那些技術、科學或工程技能佔重要地位的產品開發。不懂所管理技術為何物的項目經理會使團隊失去信心，尤其是那些以技術能力引以為豪的團隊。

項目經理必須支持卓越技術，它是適應能力和低成本迭代的關鍵，而這兩者是產品長期成功的推動力。項目經理可以不是技術權威，但他最好有個技術權威的助手，這樣才能對項目的進度、質量、技術、功能等各種關鍵要素間找到平衡．一個項目經理的核心能力就體現在對這些項目關鍵要素的平衡和協調上．

項目進行過程中隨時隨刻都有風險和不確定因素。而這些往往才是決定項目是否能夠成功的關鍵。大多數項目中是管理太多而領導太少。管理和領導的根本區別是管理是處理過程複雜性，而領導是應對變化。項目管理者既是管理者，也是領導者，隨着項目的探索系統的增高，後者的重要性將迅速上升。優秀的領導是項目成功的重要因素。

自適應和自我組織的團隊並不是指無領導的團隊，而僅僅是一種領導風格。

項目經理需要將時間花在項目交流和協作上。需要先溝通、協調、討論、確認，然後再去準備適當的文檔。信息傳遞的目標是理解而不是編制文檔，文檔繁多的團隊很難達到敏捷。

極限/敏捷項目管理的五個階段：