楊立慧

楊立慧 ： 執着於客車商品規劃，並一如既往。

座右銘 ： 最差不過今天，明天比今天好！

教育背景：西安公路交通大學（現長安大學）汽車設計專業本科，福州大學MBA戰略管理研究生。

人生理想：在客車這一人生第一職業領域，留下自己的足跡。

初級目標：用努力和事實，讓客車產業鏈相信商品規劃可以創造超乎想象的價值。

高級目標：我的行動能夠讓商品規劃在客車產業鏈發揮酵母作用，創造企業經營增值！

楊立慧女士2009年創立“慧眼看客車”網站，2010年創立中國客車行業產業鏈首個專業商品規劃及營銷諮詢機構——楊立慧工作室，楊立慧女士憑藉出眾的人格魅力及高深的專業造詣在業界獲得高度認可。

楊立慧工作室定位客車產業鏈商品規劃及市場企劃的諮詢，對外業務四方面：

2、 客車產業鏈的市場研究分析諮詢;

客車行業發展到細分為王的時代，不同細分市場的特徵及需求完全不同。

如何把握細分市場的動態，增強自身產品在細分領域的競爭能力？是企業經營關注的重要焦點。

楊立慧工作室將為您提供：

（A）從浩瀚的數據中攫取最本質的內容並加以利用指導企業的產品和營銷。

（B）商品規劃思維和方法指導公司產品的精準制導。

（C）通過分析和策劃助您精準進入全新的細分市場。

4、 市場分析基礎上的企業深度軟文。

前言：

客車市場90年代進入了競爭，並且市場競爭日趨充分，幾乎所有的企業都面臨着企業經營戰略高於實際運營的狀況，企業孜孜不倦的追求採用何種策略來滿足經營戰略的不斷上升的需要，並一直實踐着。

那麼，到底哪一種戰略適合中國的客車企業呢？希望通過分析企業經營戰略缺口填補的三種通用方式，來尋找客車行業最適合，最行之有效的填補戰略缺口執行方法。

一，填補企業經營戰略缺口的三種通用方式

企業發展的過程中，會期待自己的不斷完善和壯大，經營戰略總是略高於現實能力，產生戰略計劃的缺口。如何填補這個缺口，一般有三種方式：

一，多元化的發展戰略。

有些企業通過“多元化”的產品結構，實現自己經營目標的實現。這樣既可以壯大自己的能力，也可以防止“雞蛋放到一個籃子裏”被破壞得的可能後果。

但多元化戰略對於企業來説有三個要求：

（1）資金實力雄厚，企業開創一個新的經營方向，需要投入大量的資金。

（2）需要專業的人才來不斷修正自己多元化道路的能力。對於一個陌生的領域，面對不同的競爭和不一樣的經營思維，需要企業有大批的專業人才來執行修正多元化的道路以達到目標的實現。

（3）企業有能力來承擔後果。多元化的一個可能後果就是失敗，企業需要有一定的資金能力來承擔這種可能的失敗。

二，一體化戰略。

一體化戰略是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，一體化戰略分為三種：

（1）縱向一體化也稱為垂直一體化，指的是產業鏈的業務單元之間的聯合。分為前向一體化。企業與用户企業之間的聯合；後向一體化。指企業與供應企業之間的聯合。

（2）橫向一體化也稱為水平一體化，是指與處於相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

（3）混合一體化。這是指處於不同產業部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯繫的企業之間的聯合，包括三種形態：產品擴張型，即與生產和經營相關產品的企業聯合；市場擴張型，即一個企業為了擴大競爭地盤而與其他地區生產同類產品的企業進行聯合；毫無關聯型，即生產和經營彼此之間毫無聯繫的產品或服務的若干企業之間的聯合。

三，密集型戰略

密集型發展戰略是指企業在原有業務範圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長。目的是增強目前的市場競爭能力來獲取自身經營目標的實現。

安索夫矩陣對密集型戰略起到了指導框架的作用。

1、市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場佔有率。

2、市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。

3、產品延伸（Product Development）——推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的佔有率。

4、多角化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率很高。

二，客車企業的增長戰略適應性選擇

（一）多元化不是很適合客車企業的發展戰略

客車行業的平均利潤水平極低，導致客車企業的多元化發展戰略不適合，主要原因：

（1） 市場競爭的充分導致的平均利潤水平過低，甚至於負值。

（2） 客車企業的管理水平比較低，企業的諸多環節成本過高，造成利潤的進一步下滑。

（3） 市場競爭充分的另外結果就是企業的應收賬款過多，造成企業的現金流短缺。

低利潤和相對短缺的現金流來進行多元化的發展極其危險，現在很多客車企業向重卡，轎車等領域發展，動輒幾個億的資金投入，其潛在的危險就是資金的危險，特別是現金流面臨巨大的壓力，2008年下半年開始的銷量下滑，對客車企業利潤特別是現金流量的影響巨大，企業只能靠繼續貸款或者股東投資來支撐經營，對企業的經營帶來不良的影響：

（1）貸款的增加，無形中增加了企業的財務費用。增加了企業運營的成本。

（2）其他產業的涉足，獲利一定需要一定的時間，而不斷增加的資金投入導致的貸款增加，對企業的還貸能力也是一個考驗。

（二）一體化戰略客車市場適應性不強

2000年開始，一體化戰略在客車行業比較盛行。其中以垂直一體化和水平一體化居多。

（1）垂直一體化

前向一體化。企業與用户企業之間聯合，主要是宇通客車採用此種方式。

宇通在2003年開始，為了擴大市場份額，對海南汽運等三家公司進行參股，由於參與數量少，效果不明顯，同時，個別運輸公司的股權問題還出現訴訟官司，基本上前向一體化對於客車企業的經營發展來説效果不顯著。

後向一體化。指企業與供應企業之間的聯合。

後向一體化策略在行業比較多見，客車企業聯合零部件如發動機，變速箱，橋，懸架等合作比較多，但多見於鬆散型的合作，不存在實質性的收購。

（2）水平一體化，是指與處於相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業實現聯合，實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

水平一體化一度在客車行業十分流行，有成功有失敗，但最終證明水平一體化在客車行業不太使用。

成功的案例有：2003年，宇通曾經一度整合重慶客車廠，意欲取得西南市場的話語權。投入了資金技術，但最終發展起來的重慶宇通與宇通分道揚鑣。

失敗的案例也很多，龍頭企業重組其他汽車企業，但是沒能達到預期的發展，被重組企業基本上沒能得到進一步的發展，最終以相對失敗告終。

水平一體化的戰略中，可能存在的兩種結果：

一種是被兼併企業發展好了，圖謀獨立，並且都能通過種種方式獲得成功。

另外一種，就是被兼併企業沒能達到效果，本來雙贏的合作，變成了雙輸。

事實證明，無論成敗，水平一體化對客車行業來説，都不是一種好的選擇方式。

所以，2004年以後，客車企業基本上採用自建廠房的方式來解決產能問題，用自身能力的加強來填補戰略計劃的缺口。

（三）密集型戰略是客車企業戰略突破的最佳方式

密集型發展戰略分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長。是在客車企業熟悉的領域進行拓展業務，具有幾方面的優勢：

（1） 投入資金少。

因為是相關產品的生產和銷售，企業原有的技術，設備，渠道等等多存

在可借用的地方，投入資金不多。

（2） 風險可預見，可規避。

因為是熟悉領域，風險一般可以預見，同時，企業具有較強的熟悉領域

的風險管控和規避能力，一般不會出現較大的風險後果。

（3） 戰略容易實現。

進入熟悉的領域，戰略容易制定，而且容易修正。

密集型戰略在客車行業比比皆是，2003年以後，各企業彼此滲透對手的傳統市場是最明顯的密集型戰略在起作用。

三，客車企業如何應用密集型戰略實現增長？

客車企業的密集型戰略雖然是企業熟悉的市場，能夠定性的做到基調的正確，但如何量化執行，如何能夠做到戰略增長的最大化，能夠做到企業投資效益最大化，都是客車企業面臨的問題。

客車市場的一個重要特點就是越來越細分，需求的細分導致的是客車企業產品及市場政策以及渠道能力的調整，但目前的傳統的客車市場營銷方法並沒有過多的改變和創新，需要企業研究清楚並進行調整和改進，最重要的是如何讓客户在企業的整體營銷中獲取更多的自身價值增值和運輸企業的效益增加。

現在的客車產品十分密集，6-13米7，基本上每半米一個車型，各企業基本上按照相同長度來佈局產品線。但是相同的產品，企業卻不同程度的面臨着兩個問題：一產品有效覆蓋的問題，二產品真正競爭力的問題。應該説，目前的客車企業不是全部都能夠明白密集型戰略的產品戰略如何做，這從今年車展大家推出的密集型的三種產品就可以看出來，企業採用密集型戰略對於自己所處於的市場環境，競爭環境以及自身能力認識不足，造成了意志不太清楚的產品戰略和產品開發行為的出現。

如何應用密集型戰略，首先是思維的調整，即研究技術主導企業經營階段，客車市場企劃和產品企劃都導入專業的思考方法和思維能力，企業經營的圍繞中心是產品企劃和市場企劃的專業策劃方向和結果，這樣才能做到對的清楚，錯的明白。

客車產業鏈企業，經常面臨着這樣的問題：

（1）如何儘量避免開發環節的驚人浪費？

2009年,全國客車新增2294個光盤，新產品實現銷售不到五成。因為市場定位不準確,每年都發生着數以千萬計的資源浪費；同時產品定位不準確造成市場空白，錯失市場良機。

（2）零部件企業如何從客車終端市場的角度來理解市場和進行產品定位？

零部件匹配客車才能進入流通領域，透過客車產品，才能真正明白自身產品組合如何實現效益最大化。如何以客車產品和客車市場雙維度思維來進行客車零部件企業的商品規劃？

（3）如何透過商品規劃工作建立客車產業鏈企業經營的增值模型？

在客車企業經營關注點集中在節省費用的流程再造年代，如何創造企業的經營增值模型？

（4）習慣於縱向管理的傳統企業，如何實現職能的橫向溝通？

（5）公司經營目標如何量化到職能工作中？

一切的問題焦點指向客車產業鏈目前的經營軟肋：商品規劃的不健全，甚至於缺失。

競爭充分的市場中，商品規劃的作用已經從產品層面上升到企業經營層面,從單純的產品和市場對接上升到公司資源的調動。

楊立慧工作室定位客車產業鏈商品規劃及市場企劃的諮詢，通過產品項目，市場項目以及培訓等一系列合作方式，為客車產業鏈企業導入立體思維的商品規劃理念，推動客車產業鏈商品規劃工作的進程。