梁芷媚

1984年從廣州執信中學考取深圳大學中文系，畢業後就職於中國平安保險公司總經理辦公室負責公關宣傳，1994年擔任東井（天津）實業公司總經理，1996年擔任中國平安保險公司廣州分公司營業區總監，1998年開始為企業提供培訓、諮詢，至今為止，服務過的客户有香港怡和集團、神州速碼廣州公司、TCL、煙台東方電子、湖北百科藥業等上百家國內外企業，國內不少媒體轉載其發表的數十篇有影響力的文章。現擔任多家企業的常年顧問。

[轉載]梁芷媚：智慧有價[金伯楊](《創業報告》作者：金伯楊；出版社：深圳海天出版社，《智慧有價》是一篇專訪)

從事顧問行業多年，梁芷媚接觸的人多半是做實業的老闆。很多人羨慕有錢人，覺得他們富貴傍身，很自在，梁芷媚卻覺得他們很辛苦，她曾經在一篇文章上引用一位著名企業家的自嘲：做實業的老闆多半過着“雞狗不如”的生活——每天起得比雞還早，睡得比狗還晚。

如何更輕鬆地操作一個企業，如何使更多的老闆職業化——成為職業老闆，這是她的追求。 所以，她給自己的定位不是成為人力資源專家或營銷專家，而是要成為“製造公司”的專家。凡是與如何製造公司有關聯的要素她都感興趣，都想研究。梁芷媚做過的諮詢項目，涉及面很廣，她為地產公司做過人力資源項目，為IT企業做過銷售體系，為外資企業做過戰略分析，為政府做過產業規劃，為製造業做過ERP導入。

對梁芷媚而言，“公司”是一部生產貨幣的機器，可以通過做服裝來達到，也可以通過做地產來盈利，內部和形式不一樣，“公司”的本質卻是相同的。她專注於研究“公司”這部機器該如何搭建，零部件該如何配置，流程如何設計，系統結構怎樣，而人在“公司”這部機器裏該如何運作。

有一次，北京一個家族企業內部產生了意見分歧，請梁芷媚做裁判。MBA畢業的兒子認為父親的管理太落後是多年來規模上不去的原因，建議請專業的會計替代母親的位置，設立市場部和人力資源部，購買30台電腦，建立內部網……父親認為成本太高，原來高額的利潤將一下子變得微薄……

梁芷媚聽完後，跟那位父親老闆舉了個例子：原來在家裏自己做飯，從買菜到洗碗都是母親一個人做，成本很小；現在開飯館了，如果為了節省人力，還是母親一個人做，那麼，飯館永遠也開不大。表面看是節約了費用，實質上是更大的浪費；企業要做大，需要職業經理人……

接着，她又跟MBA兒子舉了另外一個例子：海爾集團管理做得很精細，很多企業參觀後進行復制，卻發現完全不是一回事，反而增加了成本，沒有績效。人們常説：“不能照搬大公司的管理模式”，為什麼？因為任何管理都是需要成本的， 大公司能承擔的成本，小公司卻不一定有能力承擔。就像妄圖教小學生微積分，想法不壞，但成本很高，收效卻不好；做事情關鍵是要考慮投入產出比，可能做什麼都是好的，都有用，但問題是在資源有限的前提下，做什麼最划算……

最後，梁芷媚跟他們一起分析不同舉措的顯形成本與隱性成本，並評估可能的績效。父子終於達成了共識，父親採納了兒子部分建議，請專業會計，設立市場部和人事行政部；兒子也做了妥協：電腦只買10台，內部網暫時不上。

梁芷媚現金與成本意識很強，看一個企業，她首先看它的變現能力，也就是把原材料變成現金的能力，同時關心整個供應鏈的資金週轉情況。她看到有些企業做大了，戰線拉得很長，窟窿很多，資金停留在各個環節當中，若有個風吹草動，窟窿便浮出水面，風險很高。

梁芷媚笑言自己比一般人更難創業，因為她首先看到的總是風險，是問題。無知者無畏，創業是需要勇氣的；另外，她覺得自己也不擅長做創業型企業，因為創業的首要問題是做對一個產品，做對一個市場，要生存，要靈活；而成長型企業才要講究組織發展管理，講究系統。

今年“非典”期間，梁芷媚非常忙，很多老闆打電話給她探討對策。

內地有一個OEM企業，原來訂單很多，常常忙不過來，“非典”期間一下子全面停產，但每月依然要支出5 0萬左右的費用；老闆感受到危機重重，於是打電話向梁芷媚諮詢是否應該投資其他行業。

梁芷媚首先幫他一起分析投資新行業的關鍵要素，然後告訴他：“非典”當前，關鍵不是看新發展，而是處理危機——如何把損失降到最低，把準備做到最足，把危險轉化為機會。這次危機結束的時候，肯定有競爭對手挺不過去，市場可能會重新洗牌，對於能夠堅持下來的企業將是個難得的機會，問題是怎樣儲備能力把握這些機會。

過去訂單多，忙不過來，企業得到的是短期利益，而忽略長期價值；現在沒有訂單，損失的是短期利益，但要乘機打造長期核心競爭力。讓老闆明白了這些道理後，梁芷媚提出了與員工共渡艱難的具體計劃——降低薪水，控制成本，抓緊時間練內功，做培訓。同時讓員工明白降薪的原因，承諾業績上升後將補回的薪金數額。

“非典”過後，老闆激動地打來電話：工廠重新開工後，訂單空前的多。競爭對手在等待、抱怨的時候，工廠做了很多崗位培訓，產品質量比原來好了很多。大家的工資補回來了，員工的凝聚力很強，衝勁十足，大家最大的感受是明白了什麼叫“同舟共濟”。而老闆最大的收穫是明白了旺季該做什麼，淡季又該做什麼，……

指出問題，評估風險，並幫助企業制定應對策略，這是梁芷媚的長處。梁芷媚的一門培訓課程《會議經營》就是幫助管理者通過會議提出企業面臨的現實問題，並制定可操作性強的解決方案。她提出：“不要帶着問題，要帶着解決問題的方法找上司”、“要先表明自己能做什麼，才有資格要求別人配合做什麼”、“解決問題一定要估算投入與產出的比例，以最少的成本達成最大的績效”、“要寫出具體的行動方案”。

有傳媒採訪梁芷媚，很奇怪她的穿透力，“為什麼她到企業去兜一圈，再提些問題，便知道人家的管理問題在哪裏？”梁芷媚説：很簡單，企業的一切行為，要看其價值流。關鍵在於它的流程是高增值，不增值，還是負增值？這正是她的一門培訓課程《內部服務流程》的核心內容。她給國內上百家企業講過該課程，反響很大。

很多企業一提到客户服務，便將焦點放在前台和終端，認為只要改善員工的服務態度與技能，客户就會滿意了。梁芷媚認為對人友善只佔為顧客提供良好服務的20%，真正的關鍵是設計讓員工第一次就能做好服務的系統。她認為“打不還手，罵不還口”的訓練，有可能隱含着系統設計的不合理；不少公司制定了“鈴響三聲必須接電話”的規定，為了滿足這個考核指標，接線員勢必會匆忙掛斷正在通話的電話，在第三聲鈴響之前拿起電話，流程考核和配置的不合理，導致了服務質量的下降……

她列舉了很多流程不增值的例子，都是企業常見常有的現象，導致企業營運成本居高不下。在培訓當中，她幫助學員尋找自己企業的不增值流程，並提出解決方案，深受管理者們的歡迎。

梁芷媚不但將流程管理帶給企業，還帶了給保姆。有一天她回母親家裏，聽母親抱怨保姆做事太慢。她觀察了一下，發現年輕的保姆做事動作並不慢，只是做事的流程出了問題，於是她出了一個題目考保姆：晚餐要做排骨蘿蔔湯、蒸一條魚、炒一個青菜，當然還有做米飯，現在菜都買回來了，你第一個動作會做什麼？

保姆回答説是洗魚。梁芷媚耐心地問了保姆一些問題，然後教她一些做事原則如“以終為始”等，最後保姆知道了做這頓飯的第一個動作應該是燒水準備煲湯，然後洗排骨，因為煲湯需要的時間最長，然後是把青菜放在水裏，淘米煮飯，……洗魚應該放在後面。

流程清晰後，梁芷媚幫助保姆確定關鍵業績領域（KRA）和關鍵業績指標（KPI指標），並制定工作時間表。

搭建系統

幾年前，一位做服裝行業的老闆跟梁芷媚談起自己的煩惱：有錢不知道該幹什麼——自己從事的行業消化不了那麼多的資金，而國內的投資渠道又很窄，最近學別人圈了一塊地，準備投資房地產業，但一想到地產項目是一次性的投資，沒有可持續發展性，項目完成了還得重頭來過，便覺得沒意思。因此很困惑。

梁芷媚提醒他不要對地產業掉以輕心，地產是一個複雜而龐大的系統，涉及行業眾多，做地產項目最關鍵的是項目管理能力，目標不僅是通過做一個項目賺一筆錢，而是建立起一個做地產項目的系統。另外，地產幾乎每個環節都牽涉利益，操作不好，很淺的水也可以淹死人……老闆聽完她一番言論之後大為醒悟，原來認為做地產光是為了多賺錢，調整為搭建系統後，就不愁沒有可持續性發展了。現在，這位老闆的地產生意做得很火紅，最高記錄是同時操作6個樓盤。

梁芷媚説，賺錢有兩種方式，一種是通過能力賺錢，一種是通過系統賺錢。她發現很多人的思維停留在“做什麼能賺錢”上面，而不是着力於製造一台“賺錢的機器”。她把所有的公司、地區，甚至國家都看成是“機器”，職業的投資者和管理者就是有能力專門生產這些“賺錢的機器”的人。

她認為除非是資本家，否則見到機會就想投資的行為是很危險的，容易揀芝麻丟西瓜。有些老闆的興奮點在尋找新項目，因為他很瞭解自己從事的行業和企業，在本行內輕車熟路，隨便使上2分力氣，也可以做到80分；但如果想達到滿分，則要使出10分力，覺得不划算。所以想把餘下的8分力氣用來尋找新的項目和新的行業。其實，如果他願意把精力投放在自己的行業，更加追求專業化，贏利可能比投放到任何其他地方都要多。

認識麗江

梁芷媚對系統的認識源於《第五項修煉》，幾年前她與廣州幾位企業家組成了一個學習型小組，共同研究如何將系統思考的方法運用到組織的實際運作當中去。

系統思考的方法讓梁芷媚學會了透過許多人云亦云的表象，直指事物的本質。當她在雲南麗江呆上一個星期後，向一批麗江熱愛者坦誠自己的看法：麗江的商業操作做得很好，是國內旅遊經濟開發得最好的地方。話音未落，反對之聲鵲起，其他人的看法正好相反，認為麗江很傳統和樸實，商業痕跡非常淡。

梁芷媚認為麗江的願景是“成為最適合人類居住的地方”，而什麼地方是最適合人類居住的呢？——自然樸實、乾淨環保、便宜不商業、歷史、文化、民族等都是重要指標，所以她估計對於麗江的管理者而言，麗江的設計與運營都是圍繞這些指標設計的，要保持“不商業”，背後一定要有商業的管理。

她列舉了在麗江的一些見聞，並指出國內很多地方對旅遊資源濫開發，不加以管理，讓旅遊者感覺到的是“名山秀水出刁民”，古樸之風蕩然無存。

梁芷媚喜歡推薦一些電視劇、電影給企業老闆，她覺得《長征》拍得很好，企業裏發生的問題，幾乎在《長征》裏都能看到，無論是哪一方，對組織傷害最大的往往不是來自外部，而是內部。梁芷媚非常佩服毛澤東，認為他領導下的共產黨是願景領導做得最好的組織，是企業學習的榜樣。

這些年，很多企業流行給員工做心態調整的培訓，認為“態度決定一切”，梁芷媚不甚同意，她認為這句話對企業而言是有誤導性的。在企業，結構決定意識。她舉了個例子：80年代，一個缺乏文明薰陶的中國人到新加坡去，很快就學會了不吐痰，讓座；同樣一個新加坡人在中國呆上幾天，也學會了上車爭搶，否則可能永遠坐不上公共汽車——人總要適應環境的，是環境改造了人。看一個人的修為，就能推測到他所處的環境。而個人修煉是一件很苦、很容易走偏的事情，人要在大環境中修為。她覺得關鍵是企業營造怎樣的環境給員工，忽略了這點，心態培訓的結果很容易變成“站着説話不腰疼”。

有一次，珠江三角洲的一位老闆找到梁芷媚，向她談起一件令人困惑的事情：一位空降到企業的高級主管認為，當前員工最大的問題是態度問題，並且經常在大小會議上強調做事要“全力以赴”。其實，大家都知道他説得有道理，但卻和他格格不入，有些員工很反感他的高調，覺得他不切實際，而他又覺得企業的員工素質太低。老闆不想讓“空降兵”就這樣離開，所以請梁芷媚給他出點主意。

梁芷媚找來那位“空降兵”，首先肯定他的積極態度，同時，梁芷媚指出他的觀點是有偏差的。她説，其實，大部分人都懂得全力以赴，試想一下，如果自己的孩子危在旦夕，做父母的幾乎都會迸發出潛能全力以赴；把人們不成功的原因歸咎於沒有“全力以赴”的習慣，還不如説人們沒有目標、目標不清晰，或者對目標的價值評估太低。

對任何目標，人們都會在心裏評估投入產出比——值不值得？例如你要去機場接客户，正好高速公路堵車了，一般情況下，你會全力以赴要求自己準時嗎？你多半是道個歉，讓客户等待了；但如果現在告訴你，準時接到客户後，你將會有100萬的獎金，那麼，你會全力以赴嗎？你或許會認為租架直升飛機去機場都值得。要明白，大部分人對於目標的評估，只看到其顯形價值，而看不到隱性價值，所以動力不大。

闡述完上述觀點後，她建議“空降兵”把焦點放在輔導員工如何設定目標，如何評估目標的價值，如何朝着目標前進上面；作為管理者，要使目標更具有激勵性，遊戲規則更容易讓員工產生積極性，員工自然就會全力以赴了。

後來這位“空降兵”在企業裏發揮得很好，一年後企業的經營權與所有權分離，他被董事會聘為總經理。他最大的感觸是：與其指責員工的態度問題，不如實實在在教員工一些方法和工具。

2001年，梁芷媚在西安一家集團公司做績效考核項目，這家公司的管理者有敬業精神，個人能力也挺強，對項目組的工作也表示很支持，但是，考核方案在切換試行階段依然存在問題，其中遇到的最大障礙是集團的中高層管理者個個是“工作狂”——忙於做具體的事務性工作。他們多半不清楚下屬的工作情況，如果下屬的工作結果不能量化，要靠定性來考量的話，大家便覺得很為難。

這種情況在企業中很普遍，梁芷媚認為，要做好績效考核，首先要讓管理者從觀念上改變過來，於是，她連夜草擬了一封《致管理者的反省書》，在階段性評審會上讓全體管理幹部高聲誦讀：

我能統領多少人，我有機會成為團隊領袖嗎？這些機會也許是由集團決定的，但能否保得住這些機會不是由集團決定的，而是由我的能力決定的——我是否具備管理能力、領導能力、團隊建設的能力。是的，我是帶着幾號人，甚至十幾號人，但如果不趁着現在人少、容易管理的時候，開始錘鍊自己這些方面的能力的話，突然有一天，我會發現我的部門要處理的事情越來越多，永無止境——最要命的是我不會發動下屬去做，也不放心下屬去做，因為他們準給我做砸了，回頭領導又要責怪我，還不如自己辛苦一些，多做些罷了。但是，過往這樣做是可以的，現在恐怕就算是三頭六臂，不吃不睡，我也難以勝任，甚至最後鞠躬盡瘁，累死在工作崗位上，也不會落個好結局——人們只會同情我：這個可憐的人是很盡心，可惜缺乏能力啊！不是缺辦事能力，而是缺領導能力！當然，我也可以不去爭，不要管那麼多人，攬那麼多事，可是如果我願意停下來的話，那些比我晚來的人，那些比我年齡小得多的人，那些我原來的手下，漸漸地都會走在我的前面，有些居然領導起我來了——權比我大，錢比我多，而且頤指氣使，能不教人鬱悶乃至自卑嗎？！我到底做錯了什麼？不就因為2001年，集團開始讓我們重視管理，學習做績效管理的時候，我認為浪費時間、沒效果、無所謂、不重要，只要自己踏踏實實多做事，做好事就行了——從而錯失了鍛鍊自己的大好機會，導致我不懂得如何“利用”下屬，發揮下屬的能力。現在下屬少，我還有機會一邊鍛鍊做事能力，一邊鍛鍊管理能力，如果現在就已經説太忙、沒時間做管理，將來下屬多起來，事情也成數倍的增加的時候，我難道就有時間了嗎？哪怕那時候有時間，也不一定有能力啊。幾個人都不知道怎麼領導，怎麼考核，都領導不好，還能領導幾十號人、幾百號人？！最大的可能是：當下屬增加到十幾、二十號的時候，我就已經因為不善管理而被淘汰了。有時想想，真被淘汰了，對我來説未必是壞事，在集團工作實在太難、太累了，我就不信在別的地方找不到我的立足之地！不過，話又説回來，只要是有發展前景的企業、有一定規模的企業，對人的要求都差不多。如果我缺乏管理能力，走到哪裏都是一樣的命運。如果我自己開公司呢——每天都有很多人嘗試着自己創業，不想受氣，自己當老闆，同樣的，每天也有很多老闆被迫關閉公司，破產甚至自殺，而破產的原因多半不是因為不懂經營，而是因為不善管理。離開集團，一切將從頭開始，以我現在的年齡、心態，能混進那些小年輕的堆裏與他們爭嗎？能像他們一樣毫無顧忌地從零開始嗎？哪怕可以，是不是拼到一定程度——需要管理能力的時候，我又將因這個該死的短板而被打回原型呢？老革命怎樣才不至於總得栽在老問題上面呢？

這封信在這家集團公司引起了很大的震動，管理者們開始反省自己的“忙”和“累”，調整自己的時間和精力的分配。後來，據説這封信的流傳率很高，很多管理者把它放在自己電腦裏面，經常拿出來警醒自己。

梁芷媚擅長讓企業的員工消除被動情緒，以積極主動的心態去投入工作。她認為，挑起員工的積極心態並不難，要把積極的心態變成習慣是很難的，作為管理者關鍵要建立追蹤反饋系統，樹立“追蹤大於激勵”的觀念。

廣東的一家洗衣公司準備開設連鎖店，招聘了30多人來進行一個月的培訓，培訓內容是以學習熨燙為主。這些人基本上是19歲左右的年輕人，最高的學歷是高中，很多人是第一次從內地來到廣東。

30多人同時到來，公司面臨很多難題。首先是要請保姆解決他們的吃住拉撒問題；另外培訓場地只有六台熨燙設備，大家只能輪流練習，有一部分人的時間將閒置，如何利用他們的空閒時間？更為頭疼的是，培訓場地是通過關係臨時借用來的，該層樓是幾家企業共用的，包括洗手間，人員突然增多，給公共環境帶來了影響，管理處意見很大。

梁芷媚提出不請保姆，讓他們自己輪流分組做飯、清洗廁所和打掃公共場合的衞生，一方面利用了他們的閒置時間，另一方面節省費用。當即有人反對，認為這些人是來受培訓的，怎麼可能願意去打掃廁所？

梁芷媚當即把30多人進行了分組，給每組安排了銜接有序的練習時間，然後召集所有人開會。

她説：“會做飯的請舉手”，舉手的就幾個人；

她問：“大家想不想學做飯？會做飯有什麼好處？”大家七嘴八舌，發表各自的意見。

梁芷媚接着説：“大家説的都對，不過，六、七個人做飯給30多人吃，與你做飯給家人吃有很大的不同，它會考驗大家的組織策劃能力、資源配置能力和團隊合作能力，而且還考驗大家做事的速度和效率——怎麼樣才能夠用最小的成本，使得做出來的飯菜讓大夥滿意？”

開始有人興奮了，梁芷媚進一步説：“每個組之間可以進行比賽，這樣才能看出哪一個組的團隊合作能力最強。”下面的人漸漸情緒激動起來，組員之間開始互相討論行動的方案。

對於打掃公共廁所，梁芷媚接着發問：“你們認為對洗衣服的公司來講，最重要的是什麼？”

有人回答説是不弄壞衣服，有人説是清潔。

“對了，清潔很重要！清潔是一種習慣，需要在日常生活中養成。我們可不可以做到，生活將因我們的存在而更美滿，環境將因我們的存在而更清潔，無論我們走到哪裏，保證離開的時候比來的時候更乾淨，成為最受人們歡迎的一羣人？”

接着，她問大家：“掃廁所有什麼好處？有什麼難處？”很多人都踴躍發言，表示要挑戰自己，做自己原來不會做，不願意做，難為情做的事情。

最後她帶領大家設定廁所的衞生評比標準和競賽方案。

本來是一件滿棘手的事情，經過樑芷媚的一場會議，就變得迎刃而解；本來是與培訓風馬牛不相及的做飯和打掃廁所，卻成為了激昂士氣的工具、凝集團隊的紐帶。在操作中，團隊的情緒高漲，大家視之為樂趣，都希望自己小組的效率最高。同時，由於要比成本控制，很多保姆買菜“撈油水”的做法主動消失。

梁芷媚沒有滿足於一時的羣情激昂，而是要求每天晚上學習前，抽出20分鐘來分享心得，並做小組打分，哪個菜做得又便宜又好吃，哪個小組的廁所衞生做得最好，而這些成績也納入畢業的考核成績，與他們試用期的薪酬是掛鈎的。

大家踴躍地交流和總結自己的體會，有一個從不做家務的孩子，反省出自己原來的自私，體會了家人為自己的無私付出，最後談到母親幾十年來的辛勞竟哭了，一個嬌氣的女孩對自己掃廁所感到很驕傲。原來對公司人員嘈雜頗有微詞的管理處，很驚訝地發現了環境的變化，讚許之聲隨之而來。

類似的故事經常在梁芷媚諮詢的企業裏發生，她認為，激勵的關鍵是要幫助員工評估事情的隱性價值，引導員工看到事情背後的意義。而激勵的效果要持續則靠追蹤，企業通常不缺乏良好的制度、方案和工具，關鍵在於能否執行，能否堅持，這就要靠及時有效的追蹤管理。

梁芷媚認為自己是一流的消費者，她在消費的過程中，如果發現企業的系統有問題，她喜歡順正常的渠道去投訴，從而看這家企業的反饋系統和糾錯系統。她發現，一些企業很重視客户服務，但因為內部的反饋系統和糾錯系統有問題，所以，消費者依然不滿。

消費者的不滿很多不是來自前台的態度，而是企業的“規定”、“制度”，很少有人思考和檢討這些“規定”的目的是什麼，是否合理，是否科學，甚至當消費者挑戰這些“規定”的時候，也只是一口拒絕——“對不起，這是公司的規定”，連商討的餘地都沒有，組織的官僚往往在於“路徑依賴”。她説，如果一個企業缺乏反饋系統、糾錯系統，將是一件很可悲的事情。

梁芷媚曾經給一家通信行業的供應商做顧問，有一次，她到西北考察市場，當地的大區經理聽説梁芷媚要來，非常高興，想借梁芷媚之力攻下某通信公司的一張大單。大區經理想方設法安排梁芷媚與某通信公司總經理見面。但總經理不認識梁芷媚，對此並沒有興趣，礙於情面，最後答應給15分鐘的見面時間。

約好的時間過了半個小時，總經理才例行公事地出場。他與梁芷媚談了15分鐘後，意猶未盡，推掉了所有的見面，一直談到中午吃飯。下午，總經理召集通信公司的管理層開會，邀請梁芷媚與他們進行管理上的對話和交流。晚上，總經理設宴款待，繼續與梁芷媚探討管理的問題與技巧。

大區經理私底下很激動地對梁芷媚説：“這些客户平時都很牛，要想請他們吃飯都不容易，你卻能坐下來跟他們談管理，是在幫助他們。這一招比送禮管用，你真的很厲害！”梁芷媚更為高興的是，第二天中午，大區經理告訴她，上午與通信公司簽訂了近百萬元的定單，雖然定單不算很大，卻是一個值得慶賀的開始。

梁芷媚究竟與總經理説了什麼，讓對方很快改變主意而願意洗耳恭聽？她説：“具體的內容並沒有什麼特別之處，只不過自己的分析和判斷切合企業的實際情況，提出的一些看法比較到位。”

梁芷媚認為，與客户建立學習型關係是成本最少、最有效的攻關手段。她引用張愛玲的説法是：你要給我很多很多很多的愛，如果你不給我很多很多很多的愛，就給我很多很多很多的錢。客户跟張愛玲一樣，如果你不給他關愛，他就要很多很多很多的利益。

對於大客户，最好的禮物是協助他們成為一個優秀的管理者。建立學習型關係的目的是為了幫助下游客户的成長和成功，給客户提供智慧上的支持，在成人之美的過程中形成雙贏的戰略聯盟。

顧問項目所到之處，往往都關乎企業改革。而每一次改革，總有高受益者，也有低受益者。低受益者通常有很多抱怨，負面言論很多，有從眾心理的人容易受負面影響，從而影響改革的效果。

內地一家上市企業為了提高競爭力，實行競爭上崗，這在1999年還是當地企業界的新鮮事。競爭上崗意味着一部分人會被轉崗甚至淘汰，一些被列入調整名單的人故意在公眾場合散佈謠言，於是，“公司即將倒閉”、“財務出現了問題”等各種流言蜚語也就在企業內外蔓延開來，一時間，人心惶惶，連一些經過競爭上崗的管理層也開始猜測和動搖。

梁芷媚在公司的中高層管理會議上，首先問大家為什麼公司要改革？指出很多人的觀念是“不到破損不堪，絕不輕言修補”——不到最後關頭，絕不輕易改變。在一些人看來，改革通常意味着厄運的降臨，是公司關門解散的代名詞。她講起通用電氣董事長韋爾奇的故事，韋爾奇上任的時候，通用電氣的各項業務蒸蒸日上，但是他毫不猶豫地進行企業架構重整和裁減人員，後來的發展證明了韋爾奇的遠見。有了案例的佐證後，她告訴大家，改革不是因為不行了，也決非迫不得已的辦法，而是希望企業更好，建立更強的核心競爭力。對一家基本健康、運轉良好的大公司進行大改變——對沒有壞的東西進行修理，這恰恰反映了高層領導的遠見。她接着引導大家去分析企業未來的機遇和挑戰。

這是一次頭腦風暴會議，梁芷媚讓管理者重新審視公司的改革，真正明白了改革的價值和意義，消除了流言帶來的猜忌和不安，從而更加堅定了改革和發展的信心。

這件事引起了梁芷媚的思考，流言是永遠存在的，但企業裏的員工容易受影響，根源在於員工對公司的不信任，決策與執行的關係沒有釐清。她在年底發表了一篇文章《經理永遠是對的？！》，在企業界引起了激烈的爭論和很大的反響。

她的文章這樣寫到：如果把企業比喻成茫茫商海中的一條船，老闆便是船長，負責決策、掌舵，員工是船員，負責執行、划船。假設划船者能力很強，划船的工具很先進，但是當船長命令向東走的時候，有人認為應該向西，有人主張向南，更有些人認定了北面，於是各自只按自己認為正確的方向劃，最終的結果就是在原地打轉。如果大家都樹立了“船長永遠是對的”觀念，當船長指向東的時候，大家目標一致，齊心協力，哪怕沒有工具，只用手劃，也會慢慢靠近既定的目標；萬一中途發現方向錯了，迅速調頭，迎頭趕上也不會很難。

她在文章上指出：我們的一些員工總是習慣於花心思在公司的戰略問題和決策問題上，卻很少下功夫在自己的戰術方針和行動方案上。作為員工要把焦點放在如何不折不扣的執行上面，做一流的追隨者。老闆負責做對的事情，員工負責把事情做對。

從1999年開始，梁芷媚就在不同的企業不遺餘力地推行執行文化，她認為執行文化實質是團隊親密合作的文化，是團隊圍繞目標的快速反應的文化。

在培訓中，梁芷媚會問學員：你最重要的4個角色是什麼？你會為這些角色做一件什麼事情？她對自己的角色定位把握很準。正因為善於找到角色的關鍵點，她輕鬆地解決了職業經理人與老闆之間的對立和衝突。

她在給一家高科技公司擔任顧問的時候，老總交給她一項“特別”任務——處理研發部的“釘子户”。“釘子户”是公司創業期的老員工，對企業創業做出了突出貢獻，又是研發高手。後來他與公司老闆發生意見分歧，經常在員工中大發牢騷，挑公司的刺，還多次在會議上與老闆唱對台戲。他的大膽和無所畏懼使得一部分員工追隨左右，被他們視為“英雄”。

梁芷媚知道老闆儘管十分惱火，還是很惜才，就嘗試去改變“釘子户”。她約這位研發高手見面，問他：“你最大的優點是什麼？最大的缺點是什麼？”對方一愣，沉吟片刻後説最大的優點和缺點都是為人真誠、講義氣、夠朋友。梁芷媚聽完，不客氣地説：“你知道我怎麼看你嗎？你很學生氣，還很孩子氣！”對方十分詫異，即而發出冷笑：“我工作15年了，孩子都7歲了，你居然説我學生氣？！”一臉的不屑。梁芷媚不動聲色，繼續問他：“如果你是企業的老闆，你希望員工是什麼樣的？”對方儘管心裏不快，在顧問面前還是沒有發作和抽身而走。他列出了自己的標準：有責任、有能力、可以信任……梁芷媚話鋒一轉：“那你剛才的優點是企業的標準嗎？”對方陷入了沉思。接着梁芷媚不斷激發他，讓他將一個職業人的素質全部寫出來。談話結束的時候，對方不好意思地説：我確實覺得原來自己很孩子氣。後來，這位員工變得謙虛和正面，不再隨意發牢騷，頂撞的事情也很少發生了。

根據這個真實的故事，梁芷媚寫了一篇題為《職業人與自然人》的文章，在專業刊物上發表後產生了較大的影響。其中，深圳有家IT企業看到這篇文章後，專門在企業內部組織員工學習，寫讀後感，討論如何令員工職業化。

梁芷媚認為，幾乎每個企業的員工守則裏，都強調“德才兼備”，對於“德”的詮釋，有些企業還僅僅停留在教育員工做一個好人上面，其實，絕大部分員工都是好人，沒有多少邪惡之徒，但好人不一定是好員工。《職業人與自然人》講的就是職業素養的問題，這是亟需跟員工區分清楚的。長期以來，人們最大的誤區之一就是把自然人的價值觀與職業人的價值觀混為一談。家族企業為什麼不容易做好、做大，最大的障礙之一也是兩套價值觀在企業並行，做人與做事難以分清。

梁芷媚從大學邁入社會後，開始撰寫一些隨想式的文章，並以“上官樓蘭”的筆名在《萬科週刊》等刊物發表，其中的主題基本上是講述生活中的趣事，像《廣州女人》、【奶奶】、【牛的故事】等。從1998年開始，她嘗試着將管理的心得寫出來，並在一本管理雜誌上主持“經理人信箱”專欄。隨着她在培訓和管理上的深入和積累，她的管理思想和文筆也逐漸成熟和老道，看問題的角度和深度常常會贏來讀者的喝彩。同時，《讀者》、《南風窗》、《羊城晚報》、《智囊》等國內幾十家傳媒紛紛轉載她的文章。

近年來，她不時應邀在國內一些公開論壇發表演講，所到之處受到熱烈歡迎。山東一家大型國有企業將她講課的一些經典術語配上漫畫張貼在職工食堂，並把“請梁芷媚講課”作為對優秀營銷隊伍的獎勵。梁芷媚講課深入淺出，能把深奧枯燥的流程、績效演繹得通俗易懂，便於操作。聽過她講課的人有滿屋子的生產工人，也有清一色的博士羣體。

梁芷媚雖然總是談論企業中的問題，但她本人是一個輕鬆快樂的人，好奇心重，喜歡有趣的事情，她在朋友圈裏綽號叫“才女”。她做顧問項目口碑很好，很多人覺得她彷彿天生就是應該做這個行業的。

這些年她常常帶着一幫MBA、博士為企業提供服務。經常有人請教她為什麼能夠這麼瞭解中國的國情民性，掌握企業的動脈，梁芷媚歸功於從小到大對文學的熱愛，在小説中她讀懂了人性。在深大讀書的時候，她在心理行為指導中心勤工儉學，學校給她在圖書館提供了一個場地，由她建立一個閲覽室“青年園地”。在這個階段，她閲讀了大量的文學、哲學和心理學書籍。

1986年，讀大學二年級的梁芷媚被學校派到北京考察四通集團，這是她與大型企業的第一次近距離接觸。沒想到多年以後，她卻走上了培訓和顧問的道路，在智慧產業實現自己的夢想和人生價值。回想起深大的經歷，她説最大的感觸就是幾乎每個學期都會有偶像，老師們帶來的新鮮觀念常常讓她甘之如飴、歎為觀止。

梁芷媚大學畢業後進入平安保險，在總經理辦公室負責公關宣傳。她最佩服的人有兩位，一位是全球著名的管理大師彼得杜拉克，一位是平安的董事長馬明哲，馬明哲超常的學習能力、超前的思考方法和經營策略，深深地影響着在他身邊工作的梁芷媚，她在這段時間的收穫是增強了眼界和見識。

梁芷媚非常懷念在平安保險工作的日子，96年開始，她在廣州平安擔任業務總監，管理300多號人，練就了深厚的管理功底。在那個階段，她師從一羣境外的專家顧問，掌握了大量西方管理的方法論， 她覺得西方的管理就像西醫一樣，讓她懂得用工具和方法來解剖企業的病理。

對梁芷媚衝擊最大的是1994年的一場車禍。凌晨3點，車禍在天津郊外發生，坐在前排的大學老師楊志芳不幸嚴重受傷。梁芷媚坐在後排，奇蹟般地沒有受到任何傷害。寬寬的馬路上空無一人，只有高速前行趕夜路的貨車，沒有人願意停下來幫助她們，最後她站在馬路中央才攔下了一輛貨車。在尋找醫院的途中，梁芷媚緊緊地握住老師的手，感覺到那隻手由熱慢慢變冷。那時候想了些什麼，做了些什麼，她後來全忘記了，但是由熱變冷的感覺卻刻骨銘心。

老師是位心理學家，一位年輕漂亮、才華橫溢的女性。眼睜睜地看着老師離去，梁芷媚痛不欲生。

這場飛來橫禍給她的衝擊是痛徹心肺的，也讓她重新思考人生的意義，她在一次接受傳媒的採訪中談到：生活對我來説，沒有什麼可抱怨的，這個世界上每天有那麼多的人失去生命，失去健康，而上天不但恩賜我平安健康，還給予我諸多能力，如果我不好好生活，不但辜負了上天的厚愛，也對不起那些失去生命的人。生命就是體驗，我要活好每一分鐘，並讓我周圍的人因為我的存在而更快樂。

“活好每一分鐘”並不一定是選擇最優的活法，而是快樂地享受每一分鐘。她有一個三三理論，希望時間的分配是這樣的：三分之一工作，三分之一學習，三分之一生活。

梁芷媚常常笑自己有好為人師的習慣，有恨鐵不成鋼的緊迫感。也許，因為沒有能力抓住漸漸消逝的生命，沒有機會回報恩重如山的老師，醒悟後的梁芷媚不會輕易放過成就他人的機會。她一直在用智慧温暖着別人的人生和自己的快樂，在更大的範圍內播種着生命的希望和活着的價值。