柔性戰略

這裏,柔性戰略着重強調了三個方面的內容:

第一,柔性戰略強調戰略的博弈性而不是戰略的計劃性。由於企業面臨的環境越來越不穩定,在動態變化的條件下,依靠增強預見性的戰略計劃是不可能獲得競爭主動權的。因此,強調企業在可行的選擇中採取行動的規則,是保證企業有效運行的基礎。

第二,柔性戰略強調直接利用變化和主動製造變化來提高競爭力,而不僅僅是適應環境變化。以我為主,通過預測環境和競爭對手的變化趨勢,主動利用和製造變化,創設新環境和新的規則,引導消費者和競爭者行為,並從中確立自己的競爭優勢,是柔性戰略的一個顯著特點。

第三,柔性戰略不僅強調企業家的創新而且強調員工與組織的整體創新。柔性戰略是充分發揮人的靈活性以適應環境的戰略。它強調企業的累積性學習,強調企業組織的協調能力、整合能力和靈活性。

柔性戰略繼承了戰略能力理論和戰略柔性的一些觀點:一是柔性戰略也是一種基於能力的戰略理論，重視企業內部能力對制定戰略、形成競爭優勢的重要作用，其表現形式是決策反應能力、實現反應能力和協調能力的綜合應變能力:二是柔性戰略是動態環境中的可選擇方案的組合，目的是為了更好地適應環境。但是，柔性戰略雖然脱胎於戰略柔性的概念，它又是以另一種新的角度全面地研究戰略的柔性，有自身的理論創新。 ^[1] 

研究柔性戰略的時候有以下兩個方面需要注意。

(1)柔性戰略的適用條件是企業在多變的環境中競爭。柔性戰略適應環境的目標要求使得資源與能力的轉換過程必須接受外部環境的制約。當企業所生存的經濟環境和制度環境發生變化時，企業的經濟行為應重新調整，根據環境的變化制定富有彈性的戰略、制度、流程，而不是與環境的要求相背離。這就要求企業調整資源積累戰略、資源與能力的轉化方式和目標，保證公司的資源能力水平和組織氛圍對外部環境的適應能力。同時要爭取跳出被動適應環境的圈子，充分發揮自己的主觀能動性，去影響環境甚至是改變自己的生存環境。企業戰略不應侷限於被動的適應環境，而應該是主動的適應，在應付各個因素自發產生變化的同時要主動施加影響，使其朝着有利的方向發展，並爭取將各要素的變化作為槓桿加以利用，制定更加具有主動性的柔性戰略。

(2)柔性戰略的觀點要求企業利用柔性的資源並在協調這些資源的選擇性使用中具有柔性：這個觀點吸收了潘羅斯(Penrose)的有關思想，她關於企業是一種“生產資源的集合”的思想是戰略管理中基於資源的企業觀點的基石。一個企業戰略轉換的柔性取決於企業可獲得的、資源所固有的柔性和企業在追求可供選擇的行動方向時將那些資源派於不同用場的組織柔性。因此，在戰略轉換中，戰略管理者必須試圖識別並獲得在戰略轉換中能夠使用的柔性資源以及開發協調資源在戰略轉換中使用的柔性。

戰略的核心其實可以用Who(目標用户)、What(能提供的產品和服務)和How(如何有效地進行)來概括，動態的戰略觀點認為在行業競爭中取得優勢地位是對以上三點一種暫時的有效定位，而環境在變化，競爭者也在不斷地模仿或進行新的戰略定位，這一切都具有不同程度的不確定性。所以，企業要更注意外部環境的不連續性變化，在行業的變化中必須進行戰略定位的轉變，創造機會和新的競爭規則，同時注意自身在戰略使命、組織效能的動態適應。

在動態的過程中，企業首先要確立自身在行業中不同的有競爭力的戰略定位，同時也要尋求新的戰略定位的方向，然後確立幾種可能的定位來作為現有定位的補充準備，一旦舊定位出現危機，馬上轉變到一種合適的新定位，然後，又進入一個動態循環過程。總之，柔性的動態過程就是拋棄戰略是一種唯一的定位的概念，它本身是一種新舊定位之間的轉換過程，柔性戰略就是在不斷修正和轉換的過程中的戰略定位。

由於柔性戰略的核心是處理未知的未來，因此，它涉及的因素太多而無法準確預測，只有從明確的較大範圍的戰略目標與意圖逐步轉向具體的戰略。因此，戰略制定是過程導向為主。

在環境變化劇烈的產業、尤其是一些高科技產業環境中，環境變化的不可預測性令企業的戰略愈圖和戰略行動之間產生不一致，導致戰略的矛盾，是組織面臨“戰略轉折點”標誌。此時企業戰略制定依賴於高層管理者在戰略矛盾引起的衝突信息中獲得有效信息的能力。企業“戰略轉折點”的到來是五種動態力童作用的結果，這些力盈是:產業內競爭優勢的基礎(波特五種競爭力皿確定)、企業核心能力、名義戰略、戰略行動以及內部選擇環境(管理系統，如資源分配和文化)。柔性戰略制定的過程導向也正證明柔性戰略的動態性。

環境的變化必然要引起戰略的變化，這些變化包括:戰略範圍、資源使用、競爭優勢和協同作用、外部環境和起初的組織變化以及戰略內容執行的變化。很多研究戰略的分析集中在提高戰略對環境的適應性上，忽視了現代競爭條件下環境變化的混沌性和不可預測性，戰略在制定和實施上有很大的依賴環境的被動性，擁有的只是暫時性競爭優勢。因此，更為主動的方案是以我為主，將變化視為機會，利用變化和製造變化，使變化朝有利於企業的方向發展，從而提高競爭力，形成新的競爭優勢。許多已經在市場營銷研究中實行的，例如引導消費、創造需求、顧客滿意原則等都是與柔性戰略的主動性觀點特徵相符合。

以前的戰略理論偏重於競爭而忽視合作，而柔性戰略的重點是創造未來，超越競爭，使競爭與合作並存是它的觀點。在當今產業界限日趨融合的情況下，企業應把自己當作一個經濟系統的成員。這個經濟系統生產對顧客有價值的產品或服務，其成員包括供應商、主要生產者、競爭者和其他利益相關者。隨着時間變化，它們常常傾向於圍繞其中一個或多個核心企業指引的方向，合作演進各自的能力和角色。這些領導企業的角色可能會隨着時間而發生變化，但其發揮的功能對整個共同體有重要價值，因為它使其成員朝着共同前景來配置投資並且相互支持。在這個系統中，企業的投資與回報是建立在網絡系統的雙方互利和效益遞增的基礎之上。

隨着技術變化速度的加快及顧客需求的多樣化，企業面臨的環境越來越不穩定，在動態變化的條件下，僅僅靠增強預見性是難以適應的。另一方面，企業適應環境變化的過程包括着與競爭對手競爭的內容，由於各自條件的差異及目標的不同，不同企業對待這種變化的對策是不同的，一個企業準確掌握競爭對手的情況也是不可能的，因此，計劃性的戰略難以有效反映實際競爭狀況，業不可能引導企業形成有效的對策方案。博弈性強調企業在可行的選擇中採取行動的規則，以及在由這些規則的不同組合所形成方案之間調整、選擇的轉換能力和在新規則條件下有效運行能力的形成。

柔性戰略強調企業競爭與合作的並存，共同達到雙贏的局勢，它的制定過程中的博弈是通過把握下面博弈五個要素的變化，創造有利於企業發展的博弈局勢(創造機會):

1.參與者的變動.新的參與者能導致博弈局勢和規則的變革。

2.變革增加的價值.每個參與者給博弈帶來的價值不是一成不變的，提高自身的價值、降低參與者的價值是獲得競爭優勢的關鍵。

3.變化博弈規則。博弈的規則即通過對一些行動的限制來決定如何進行博弈，為了分析規則對博弈的影響，可以採取逆向思維的方法，展望未來，反推現在，以此來減少決策的不確定性，同時更主動的方法是控制和改變規則。4.策略:改變知覺。我們對自己和對手的行動判斷不一定都清楚和準確，企業在制定戰略時，一方面要減少自己決策的不確定性，另一方面又要創造和保持一種不確定性，這也是博弈的策略。

5.改變博弈範圍。不同的博弈之間通過時空緊密地聯繫，可以通過改變博弈的範圍來加強或削弱與其它博弈的聯繫。

由於柔性戰略要面對未來變化的不確定，因此，此類戰略就必須保證企業有足夠的選擇來應付各種不確定的情況，創造機會就成為柔性戰略的核心內容。它強調機會導向，通過戰略規劃獲取更多的行動機會。它不需要精確的預測和計劃，它只希望所制定的一系列機會選擇中有些能應付未來的變化。在規劃和機會導向的統一上，戰略規劃注重對自身能力的分析，而機會導向則與未來環境的信息瞭解有關，戰略規劃和機會導向的結合，才能獲得更大的戰略機會空間。

由於柔性戰略是在不確定的環境下實施的.因此，企業必須不斷改善和提高自身的能力，進行戰略創新。戰略創新包括戰略思維的創新(如全局、系統的觀點和將變化視為機會等)，其次進行組織和運行模式的創新，提高組織應付不確定變化衝擊的能力和自行運作的高效性。柔性戰略的創新要滲入戰略的每一個子系統，將柔性的思想自始至終的貫徹在戰略制定和實施的所有過程中。

柔性戰略的制定和實施是一個系統工程，它要求各方面子系統的協調。首先，柔性戰略要求有一個柔性的企業使命和管理思想，剛性的計劃是難以準確指導企業在不確定環境中活動;其次，柔性戰略必須有柔性的組織和柔性的管理控制與協調，以使戰略能迅速有效地付諸實施，降低轉換成本;最後，柔性戰略應有先進的柔性生產系統。 ^[1] 

企業柔性戰略的理論是管理學科中企業戰略理論的最新發展，它的發展跟隨着現代學科交叉的趨勢.企業環境的變化的新挑戰使得柔性戰略的制定和實施更多地融入了其他相關學科，特別是一些面對新環境的挑戰而發展起來的新興學科的理論，這些相關理論為柔性戰略提供了可靠的理論依據。

所謂系統，就是由若干個相互區別、相互聯繫而又相互作用和制約的要素(或部件)所組成，並能實現一定整體功能的有機體。系統論認為應從系統的角度來看問題，以下的系統的幾個特性對柔性戰略的制定和實施有指導意義。一是整體性。系統的整體性有兩個含義:系統的性質和功能不同於它的組成要素:作為系統中的組成要素與它們獨立存在是有質的不同。所以我們在處理問題時必須着眼於整體和系統的整體效果。系統的整體性思想還體現在系統的研製中，應先把握整體，再深入研究局部子系統，對每個子系統的技術要求，都首先從實現整個系統技術協調的觀點來考慮。

二是目的性。系統都是有目的的，人們必須首先確定系統應達到的目標，然後在尊重客觀規律的前提下，通過反饋作用調節和控制系統，使系統的發展順利地導向目標。系統目標不能孤立於環境而存在，在確定目標時不僅要具體明確可行，而且要具有彈性和適應性。

三是相關性。系統與環境以及系統內部是通過一種層次結構而相互關聯的，如戰略管理分戰略層、協調層和執行層.在制定一項決策時，要綜合考慮一項措施的實現可能引起的多方面後果。要達到良性循環，可以通過優化結構、協調系統間的關係來實現。

四是動態性。系統的狀態隨着時間而變化，系統的正常運轉有賴於系統內部的物質、能t和信息的不斷流動。我們要注意的是:系統的變化發展和外部環境的變化趨勢，在變化中求發展:要安排和組織好系統內部各種活動在時間上的配合;要抓住瞬間即逝的有利時機。

此外，系統還有環境適應性、有序性和組合效應等等特性。總之，我們把柔性戰略作為一個系統整體來研究，就必須從系統論的觀點出發，根據系統的上述特性來制定和實施柔性戰略，將柔性的思想滲透到戰略決策、組織結構和生產系統各個子系統中去，實現戰略的總目標。

行為科學理論應用於管理學，主要是對工人在生產中的行為以及這些行為產生的原因進行分析和研究，以控制和引導人的行為，達到充分發揮人的作用，調動人的積極性。它研究的內容包括:人的本性和需要、行為的動機、非正式組織及人際關係等。

個體行為的研究是行為科學的主體內容，即人的行為是由動機導向的，而動機則是由需要引起的。當人們有了某種需要尚未得到滿足前，就會尋找能滿足需要的目標，表現出一定的行為。

行為科學重視對非正式組織(羣體)的作用，強調羣體的動態發展以及羣體的溝通以避免衝突。

行為科學還對領導行為進行了研究，認為職工是在一定主管的控制下進行工作的，主管的領導方式必然會對職工的士氣和工作表現產生一定的影響，新型的領導能力在於提高職工滿足的程度。

行為科學理論研究的發展促進了企業管理重視人的因素，強調人力資源的開發，注意改替企業的人際關係，注意使組織的需要與其成員的需要協調一致。柔性戰略強調一種柔性管理，它是一種以人為中心的管理，也可稱之為“人性化管理”。它是在茸重人格獨立的前提下，在提高廣大員工對企業的向心力、凝聚力與歸屬感的荃礎上，所實行的分權式管理。在當代技術發展日新月異，市場需求多變的環境下，人的智力因素在企業生產中將發揮更大的作用.企業要使顧客滿意，首先要以員工滿意作為基礎和條件。我們要在變化中制定、實施並控制柔性戰略更要發揮人的主動性和創造性。

另外，當今“學習型組織”(Learning Organization)已成為行為科學研究的熱點。“學習型組織”是一個不斷開發適應與變革能力的組織，它通過“雙循環”方式實現組織的變革。即當發現組織的缺陷時，不是按照過去的戰略政策(如組織目標、管理模式等)來進行修正，而是重構組織，打破等級層次障礙，尋求一種“無邊界”的組織狀態。它在文化上容忍、鼓勵批評和創新，提倡變革型的領導方式。“學習型組織”符合柔性戰略的動態的形成和控制實施過程的要求，在變化中學習和演變，它是最善於應付“戰略轉折點”的方式。

權變管理理論(Contingency Theory of Management)是本世紀70年代在美國形成的一種管理理論。這一理論的核心就是力圖研究組織的各個系統內部和各個子系統之間的相互聯繫，以及組織和它所處的環境之間的相互聯繫，並確定各種變數的關係類型和結構類型。它強調管理技術與方法同環境之間存在一種函數關係，企業管理方式要隨環境的變化而發展，沒有什麼一成不變的、普遍適用的“最好的”方法，在管理中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最適合的管理模式、方案或方法。

權變管理理論的最大特點是:一、它強調根據不同的具體條件，採取相應的組織結構、領導方式和管理機制:二、把一個組織看作是社會系統中的子系統，要求組織各方面的活動都要適應外部環境的要求;三、對人的看法的轉變。科學管理將人看作是“經濟人”，行為科學視人為“社會人”，而權變管理理論則把人看作是“複雜人”，認為人是有不同的需要類型，不同的人對管理方法的要求也是不同的。

將權變管理理論應用於戰略上，就是要針對當今企業所處的動態環境，根據組織的特點和組織內外部環境的變化，從長遠、全面、發展的眼光進行戰略規劃，柔性戰略中提倡的靈活性和滿意原則正是權變思想的集中體現。

博弈論(Game theory)是研究決策主體的行為發生直接相互作用的時候的決策以及這種決策的均衡問題的。也就是説，當一個主體(人或組織)的選擇受到他人或組織的影響，而且反過來影響到其它人或組織的選擇時的決策問題和均衡問題。博弈論的基本概念包括:參與人、行動、信息、戰略、結果、均衡等，可以説，博弈論與戰略決策有着天然的聯繫.

在傳統經濟學所謂的寡頭壟斷產業中，博弈論的思想在戰略制定中的運用已很廣泛.隨着信息技術的迅猛發展，企業經營環境變化的不確定性加大，以及競爭的日趨激烈，博弈論在戰略中的運用將更廣泛。

柔性戰略的決策思想正是以博弈論為基礎的.以博弈論為基礎研究戰略問題，特別強調對競爭對手的行動的研究，強調企業的戰略的制定要考慮對手的可能反應，要根據對手的反應或可能的反應來不斷調整自己的戰略和行動，以達到擊敗對手或至少領先對手的目標。

混沌理論是研究非線性動態系統的新理論，由Edward lorenz(1960'S)最早展示了一種簡單的已經被決定的關係是如何能產生可模擬但又無法預測的結果。例如描述微小變化引起復雜不可預測的結果的“蝴蝶效應”，即一隻在亞洲的蝴蝶振翅飛行在理論上可以引起大西洋的巨浪。混沌理論致力於探尋在複雜事件背後的基本規律和結構。

為了理解如何把混沌理論運用於戰略理論研究，我們把企業所處的行業視為複雜、動態的非線性系統，其中企業和消費者、勞動力、政府、金融機構這些因素相互影響和聯繫，行業機構影響企業行為，同時企業行為也反過來改變行業機構和競爭態勢.現有的許多戰略理論都是在一種簡單線性而無反饋的聯繫下進行的，這在現實的複雜多變的商業環境中已經沒有多大的預測價值。混沌理論的戰略分析模型認為在一個複雜的系統中，機會、多變的條件和創新是共存並相互影響，因此除了預測和適應變化外，企業有另一種選擇:在變化出現初期就以自身行為影響它的方向。與其被動地做環境的奴隸，不如主動影響環境朝有利的方向變化，這就是柔性戰略提倡的製造變化思想的來源。混沌理論不同意博弈論中關於在尋求穩定狀態下的平衡的觀點，認為企業在動態環境中不可能達到穩定平衡狀態，如定價。企業雖然在不可預測和不穩定的系統中無法準確作出初期計劃，但作出短期計劃在一定程度上是可行的，掌握未來的關鍵就是對現在環境和自身分析中找出這些因素與未來可能產生的巨大變化之間的聯繫。

混沌理論另一個重要觀點是“混亂中亦有序”，認為複雜系統都是具有趨向穩定的自組織特性，但不排除意外變化的發生。這要求組織的結構具有一種柔性，能吸收未來的意外變化的衝擊，使組織保持長遠的穩定發展。我們的現實環境並不總處於混飩狀態，而是在“混沌的邊界”(The Edge of Chaos),能有效的傳遞和處理信息。所以，柔性戰略就是要在有序和混沌、無序和僵化、穩定和動態之間取得一種平衡，在保持戰略的一致性和戰略變化間取得平衡，以增強企業的創造性和應變能力。 ^[1] 

企業戰略的目標是提高企業的競爭力，柔性戰略也是從競爭的各種因素出發，將柔性思想自上而下地滲透到戰略的各個方面，使企業在動態的、不確定環境中，戰略的制定和實施更能主動適應變化和創造未來，從而保持企業的長期競爭優勢。這裏將柔性戰略具體分解成:文化柔性、資源柔性、能力柔性、組織柔性、決策柔性和生產柔性六個部分。

企業戰略首要任務是定義企業的使命，它要在一定的企業文化氛圍中實現，如價值觀、理念和組織的和諧性等。柔性戰略的目的是為了提高企業組織對不斷變化的內在和外部環境的主動適應能力。因此，企業使命和企業文化既要有其一致穩定性，又要能不斷激勵創新。所以，文化柔性包括兩方面的內容:擁有核心信仰(Core Ideology)和構建企業未來景象(Future Envision).

核心信仰包括核心價值(Coer Value)和核心使命(Core Purpose)，用以規定企業的基本價值觀念和存在的原因，是企業長久不變的東西。它還規定組織的耐久性，如同把組織戮結起來穿越時間的貓合劑，它的設定是組織自我發現的過程.核心價值是一個組織的最基本和持久的信念，它具有內在性，被組織內的成員所看重，它獨立於環境、競爭要求和管理時尚.核心使命規定了組織存在的理由，它是組織發展的指引，可以通過連續追問來發掘。

未來景象包括企業遠景目標和對它的生動描述，它們是企業期望去變成、創造並需要重大改變和進步才能獲得的東西。未來景象的作用是激發變革與進步，它的設定要超出組織現有能力和目前環境，需要全體員工共同參與創造。並且要創造各種有形的機制配合核心信仰的保持和激發實現未來景象的各種變革。

如果要簡單地對柔性戰略的內容作一個分類，那麼可將柔性戰略視為資源柔性和資源協調柔性(包括創新、決策和協調的能力)的組合。從廣義上講，企業的資源包括物、人、組織方式和信息，資源的柔性就是這些有形和無形的各種資源被使用，或作為別的不豐富資源的替代物而被使用的程度。而協調柔性則反映如何利用資源之間相互聯繫、相互影響的關係來有效的利用資源。所以説資源柔性是柔性戰略的基礎.

這裏所探討的資源是指企業在整個經營過程中(如研究開發、生產、營銷)能利用或可能被利用的各種有形或無形的資源的總稱，它可能是自身擁有的，也可能是來自外部.資源柔性除了資源應具有多樣性、可選擇性和適用性，而且還指那些潛在資源，即現在不是企業資源，但通過採取一些行動會使之成為企業資源的可利用性。因此，強調資源的柔性不僅要保持和增加現有資源的柔性，而且要與企業能力相結合，挖掘新的資源和增強現有資源的價值，使企業發展出一系列獨特的具有競爭力的資源，並將其配置到戰略中去.

前面已經提到柔性戰略是基於能力的戰略理論，它的制定和實施的一個基本點就是企業能力的分析，企業是一個特殊能力體。哈默將能力解釋為“組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同市場技能和有機結合各種技術流的學識。”①這裏所探討的能力是有效使用資源，協調資源流程的各個過程的力量，企業能在探索、創新、協調各方面能體現適應性、開拓性和競爭性是能力柔性效果的反映。另外，能力的發揮程度與資源的支持密切相關。因此，能力柔性不僅包括自身構成要素的整體協調，而且涉及資源一一能力的相互促動。

進入八十年代以來，經濟高增長時代業已結束，市場的變化具有高度不確定性。由斯密、福特和斯隆開創的金字塔式的組織模式、自頂而下的控制和指令為特徵的管理模式，以及部門流水線式的經營過程受到了嚴峻挑戰。企業要在變化迅速的市場中求得發展，必須建立一種柔性的組織。

柔性戰略是要求在變化中求發展，它的柔性程度和有效性集中體現在組織結構轉換的高效和組織管理模式的創新上。為了與柔性戰略協調一致，組織柔性有兩層含義:一是有效的組織結構取決於企業自身的特點和外部環境的變化狀況。柔性的組織要能適應組織內部的要求(如結構的彈性和組織成員的應變性等)，而且能善於吸收組織外部的變化〔如競爭狀況、技術變化及社會變革等〕帶來的衝擊;二是組織內部的管理制度、模式及溝通方式要具有適應變化的靈活性，它要求企業有管理創新的能力。

組織柔性是指一個組織忍受有限變化而不導致組織出現嚴重混亂現象的能力。所以，組織柔性包括組織結構柔性和組織過程柔性兩個方面。組織柔性就是要求外露的組織結構和內在的聯繫過程相適應，以達到適應多變環境的目的。

企業只有生產、提供合適的產品或服務才能實現戰略目標，所以儘管生產柔性處於柔性戰略的最底層，但它是柔性戰略的物質依託和最直接的實施體現。在柔性戰略中，生產柔性主要是要求生產系統具有柔性。

生產系統的目標可分為兩類:一類產生於市場需要，它與生產系統對顧客服務達到的水平有關;另一類目標與資源生產率有關，與成本的關係密切。對於與市場相關的目標，可引入可靠性的概念，就是如果市場對品種規劃、產品質量、交貨期和交貨質t的要求發生變化，高可靠性的生產系統應當適應這種變化，生產系統的柔性是達到可靠地服務生產這一目標的手段。

管理的關鍵是決策，柔性戰略的實施首先體現在決策柔性上.戰略與環境的互適是柔性戰略的研究主線，決策柔性自然也與環境不確定性密切相關。 ^[1]