有感領導

美國杜邦公司首創的《有感領導》，誕生於早期杜邦公司嚴峻的安全生產環境中。杜邦公司早期火藥生產過程中的高風險性和安全管理措施的不完善使生產中曾發生過多次嚴重安全事故。事故使杜邦公司的高層領導意識到，各級管理層對安全負責和員工的參與，是當時能否生存的重要條件。

埃留特·伊雷內·杜邦把自己的家建在車間上面的山坡上，讓自己的安全和員工的生命安全聯繫在一起。特別是在1818年杜邦歷史上最嚴重的40名工人喪生的爆炸事故發生以後，公司規定在杜邦的家族成員親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠，並進一步強化高層管理者對安全的負責制。該制度演變為如今杜邦公司管理層的“有感領導”。現在有感領導已經成為安全領導力有代表性的詞彙，即領導通過自己言行示範，給予安全工作的人力、物力保障，讓員工和下屬體會到領導對安全的重視。

指各級領導通過帶頭履行HSE職責，模範遵守HSE規定，以自己的言行展現對HSE工作的重視，讓員工真正看到、聽到和感受到到領導在關心員工的安全，在高標準踐行安全，使員工真正感知到HSE工作的重要性，感受到領導做好HSE工作的示範性，感悟到自身做好HSE工作的必要性，進而影響和帶動全體員工自覺執行HSE規章制度，形成良好的安全環保氛圍。

“有感領導，直線責任，屬地管理”其實並不是什麼高、新、特的管理理念，它只是把目前大多數人都在實施的管理思想，進行了概括和濃縮，使得管理理念更精練、更簡潔而已。 “有感領導”，實際就是領導以身作則，把安全工作落到實處。無論在輿論上、建章立制上、監督檢查管理上，還是人員、設備、設施的投入保障上，都落到實處。通過領導的言行，使下屬聽到領導講安全，看到領導實實在在做安全、管安全，感覺到領導真真正正重視安全。

“有感領導”的核心作用在於示範性和引導作用。各級領導要以身作則，率先垂範，制定並落實個人安全行動計劃，堅持安全環保從小事做起，從細節做起，切實通過可視、可感、可悟的個人安全行為，引領全體員工做好安全環保工作。

“直線責任”，就是“誰的工作，誰負責”，“是誰的責任，誰負責”。

更具體的説就是，“誰是第一責任人，誰負責”；“誰主管，誰負責”；“誰安排工作，誰負責安全”；“誰組織工作，誰負責”；“誰操作，誰負責”；“誰檢查監督，誰負責”；“誰設計編寫，誰負責”；“誰審核，誰負責”；“誰批准，誰負責”。各司其職，各負其責。

在企業界，“直線責任者”通常是指直接介入生產該組織之產品或服務者。他們身處組織各階層，在各階層、各階段做成決策，也為最後成果負起當責。這些人如：研發人員、生產人員、業務人員等；幕僚人員則指不直接介入者，他們提供建議、諮詢、支持、或服務，以協助直線責任者達成目標，他們如：品保人員、人資人員、資管人員等等。

“屬地管理”，就是“誰的地盤，誰管理”。是誰的生產經營管理區域，誰就要對該區域內的生產安全進行管理。這實際是加重了甲方的生產安全管理責任，比如各油田的採油廠、各建設用地單位。無論是甲方、乙方，還是第三方，或者是其他相關方（包括上級檢查人員、外單位參觀考察人員、學習實習人員、周圍可能進入本轄區的公眾），在安全生產方面都要受甲方的統一協調管理，當然其他各方應當接受和配合甲方的管理。施工方在自覺接受甲方的監督管理的基礎上，各自做好各自的安全管理工作，比如各修井作業單位、鑽井單位、建築施工單位。

企業“屬地管理”中的“屬地”，是指甲方生產經營活動的管理區域，。

而政府“屬地管理”中的“屬地”，是指生產經營單位的註冊地、生產經營活動的所在地（生產安全事故的發生地）。

安全影響力—有感是部屬的感覺不是領導者本人的感覺，是讓員工和下屬體會到領導對安全的重視；

安全示範力—自上而下，強有力的個人參與，各級管理者深入現場，以身作則，親力親為；

安全執行力—提供人力、物力和組織運作上的保障，讓員工感受到各級管理者履行對安全責任做出承諾。

杜邦公司的六步安全審核法，屬於主管按計劃對下屬進行的安全審核，是有感領導的典型形式。通過六步安全審核，讓員工與管理人員交流互動，管理人員引導員工創造良好的安全氛圍，讓員工感覺自己受到重視和尊重，形成安全經驗分享、互動的氛圍。

第一步管理者到現場審核安全時，注意觀察現場，觀察員工的操作行為，友好地打招呼，發現不安全操作要善意地制止不安全行為，讓員工先停止操作，若員工在高處或危險環境中，要特別提醒員工小心注意人身安全，回到安全的地方。

第二步問其辛苦，評價剛才員工的安全行為，肯定做得好的地方，這種評價會讓員工感覺到管理者關心他、尊重他。

第三步指出違反操作規程的不安全行為，討論不安全行為有哪些嚴重後果，標準的工作方式應該如何。

第四步得到員工對今後工作的安全承諾。

第五步討論其他安全問題，如針對季節飲食、穿衣應注意什麼、上下班交通安全應注意什麼等等。

第六步感謝員工的工作。

杜邦公司各工廠的安全審核都是由主管部門進行，根據工作性質需要，定期組織，由審核組長提交總經理和安全部門，能整改的現場立即糾正，不能當場糾正的制定整改方案報安全部門負責跟進，並協調跟進責任部門限期解決。安全部門彙總整理各個現場安全審核數據，可知道公司總體不安全行為狀態，瞭解公司前面的安全情況，預測職業健康安全走勢和影響因素，為管理者提供各層面的安全信息，採取有效措施有效預防事故發生。杜邦安全審核方法讓員工與管理者形成真誠的溝通交流，分享安全經驗，形成互動，使員工很誠懇地服從執行規章制度。

能見度：領導者出現工作場所及領導典範的可見程度，包括工作任務的參與，貫徹執行安全規程及組織安全政策，扮演安全角色楷模。

關係：藉助與工作團體之間高層次的溝通中，傾聽心聲，採納建議，以發展開放、坦誠和信賴的關係，隨時保持“開放”的政策，鼓勵全體成員盡情地討論安全事項，而且不必恐懼會受到責難。

工作團體的投入：在規劃及決定方面，工作團體的投入及授權有助於增進其自主權及安全績效責任。

主動管理：包括在安全實務方面採取行動，對意外事件採取適當的後續行動，獲得員工及一線主管的支持，建議有效的對策及建立系統，為意外及事件報告提升開放的氣氛，被員工看到支持正確的安全行為，質疑拙劣的安全實務，獎勵展現正確行為的人等明確態度。

有感領導與其説是管理手段，不如説是一種安全管理理念。有感領導要求包括企業基層主管和最高管理者在內，無論是哪個級別的主管，都應該通過各種行為或者行動來體現自己的安全領導力，所表達出的影響力應該為員工所感知。管理者對安全的見解、行為和習慣通過影響力，體現在企業生產運營的任何地方、任何級別、任何時間，對員工操作行為的安全性起到了積極的促進作用。