智慧資本

由於對於智慧是否可被定義為資產仍有爭議。智慧資本一詞和其本質在未來的發展中，可能不會改變，但也可能其意義轉變，並跟其他的詞彙結合，如品牌資本。

1969年，首位呼籲社會重視智慧資本的學者，是加拿大經濟學者Galbraith。他在寫給同濟Michal Kalecki 的文章裏表示：“我不曉得你有多瞭解我們現今的這個社會，是由過去數十年來，你所貢獻的智慧資本而形成如今的風貌。”

1990年代，智慧資本一詞，在管理學領域已經是老生常談的名詞。當時，智慧資本管理成為知識長的管轄範圍。

1991年，智慧資本有了突破性的發展。由於Fortune magazine編輯Thomas Stewart在雜誌裏討論與智慧資本相關的議題，使得Thomas Stewart成為智慧資本的先驅者，而Fortune magazine也扮演着智慧資本的重要推手。從1991年之後，他陸續彙集、整理有關智慧資本的資料，並於1997年發表著作《Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations》。

在此著作中，Thomas Stewart對智慧資本一詞進行解釋，提供組織和管理智慧資本的分類架構。Thomas Stewart 定義智慧資本如同智慧物件，包含知識、資訊、智慧財產權和經驗，而且這些元素若能適當地使用，發揮綜效，可進而創造財富。

至此，之後的研究，多依循着Thomas Stewart所提供的分類架構，進一步闡述、調整與研究。舉例來説，GartnerGroup在2001年到2002年間所進行一系列的研究，以及Nick Bontis 的學術論文，其後發表在 《Intellectual Capital》。他們參考Thomas Stewart的方法論，而稍作調整：智慧資本包含：“人力資本”—指員工的能力與素質；“結構資本”— Bontis 認為結構資本是非人力資訊的結合體，而 GartnerGroup 則擴大該詞的意義，將組織知識也納入結構資本里；“關係資本”—鑲嵌在商業網絡中的知識。

Leibowitz 和 Wright 認為，知識價值的分類，應該包含四類：人力資本、顧客資本、製程資本和創新資本。而衡量的指標應包含財務和非財務兩種面向。

Skandia 是全球第一個嘗試針對內部的智慧資本進行測量的大企業。推手是 L. Edvinsson 和 MIT 的 M. Malone。 而研究結果，稱為斯堪地亞智慧資本導航者。其研究目的是希望提供一個管理框架，將組織內部的智慧資產可以被分類被測量。研究結果是將智慧資本分成兩大類，一為人力資本、二為結構資本，其中結構資本包含，顧客資本和組織資本，組織資本包含創新資本和製程資本。此外，Skandia Navigator 還提出五個構面：財務焦點、客户焦點、流程焦點、更新與發展焦點和人力焦點，再加上財務性和非財務性的面向，總共產出112個測量指標。斯堪地亞智慧資本導航者的方法，優點是提供一個分類架構以及測量的標準，並且指出顧客資本的重要性。缺點是其過程太過複雜且耗時。

在認同智慧資本對於創造企業價值的重要性之後，企業緊接着必須迅速制定實際可行的計劃與策略，構建有效的智慧資本管理體系，以提高績效。

本質上，智能資本是一種對知識、實務經驗、組織技術、顧客關係和事業技能的掌握，讓企業或組織享有絕對的競爭優勢。所謂知識，不限於高科技，而是泛指企業經營的知識。知識是企業可以用來創造競爭優勢的東西，而智慧只有從隨機性流動的腦力中，得出某種有用的秩序後，才算得上是資產，也就是説必須具備像數據庫、議程表等具體外貌，必須是可以描述、可以分享、可以利用的樣子，智慧資本，未必見於高深的地方。

智慧資本是由人力、結構和顧客資本共同構成的一個相互聯繫、相互滲透、相互影響的有機體。通過有效的知識流動渠道，三種資本彼此分享、促進、成長，產生綜合效用越大，則對企業價值的貢獻也越大。因此，在具體管理體系的構建上，建議採用互動管理模式：

1．藉助員工的創新、發明及高素質能力，以人力資本提升顧客、與結構資本。

2．藉由優異的KM文化制度與科技(例如ES，CRM)，以結構資本提升人力、與顧客資本。

3．藉由良好創新的顧客資本來了解市場，教育人力、結構資本，以顧客資本提升人力，結構資本。

此外，最關鍵的是，公司還必須努力提高知識分享的技術，支持企業知識的整體性與可使用性，智慧資本不是企業老闆個人擁有的，它是企業主、員工、顧客、供貨商所共有的，應共同使用分享的成果。